پیشگفتار

درباره کتاب

وقتی به خاطر علاقه مندی و ماهیت شغلی که داشتم(مدیر پروژه مرکز نوآوری مُدارا) مجبور شدم به طور جدی در مورد خلاقیت(به عنوان زیربنای هر فعالیت نوآورانه) تحقیق کنم، من هم مثل خیلی ها اعتقاد داشتم خلاقیت موضوعی ذاتی و غیر قابل پرورش در افراد است و به عبارتی یا شما خلاق به دنیا می آیید یا نه! با این حال همیشه در مورد این موضوع تردید داشتم زیرا بویژه در مجموعه هایی که مدیریت یا هدایت آنها بر عده ی از مواقع وقتی امکانات و فضای تنفس لازم به افراد داده می شد، کارهایی می کردند که حتی برای خودشان قابل باور نبود. در میان بررسی هایی که انجام دادم یکی از نظریات به طرز چشمگیری برایم جذاب بود. نظریه ای به نام Generativity (که من آنرا نظریه زایایی خلاقیت ترجمه کرده ام)از دانشمندی به نام رابرت اپشتاین(در ایران برخی رابرت اپستین یا اپشتین هم تلفظ می کنند) که در آن بر اساس یک پژوهش علمیِ مبتنی بر داده های حسیِ(خلاصه ای این می شود که طرف نظریه اش را از خودش در نیاورده بلکه مبتنی بر تحقیقات علمی منطقی و مستندی است) حداقل 20 هزار نفر از افراد عادی و 7 هزار نفر از مدیران کشورهای مختلف(همچنان انجام این تحقیق ادامه دارد و هر از چندگاهی بروزرسانی می شود) نشان داده شده بود که:

اول) همه انسان ها دارای توانایی خلق ایده ها و رفتارهای جدید هستند

دوم) بر اساس مورد اول وقوع خلاقیت قابل پیش بینی است

سوم) خلاقیت به عنوان رفتاری جدید و بدیع در افراد بر اساس تجارب و دانسته های قبلی افراد در آنها بروز می کند

چهارم) با تحریک افراد بر اساس معیارهایی می توان حجم بروز رفتارهای خلاق را افزود یا جهت دهی کرد

پنجم) افراد با برچسب “خلاق” دارای مهارت هایی هستند که هر فردی امکان یادگیری این مهارت ها را دارد و می تواند با تقویت آنها مهارت های خلاقیت خود را افزایش دهد

برای من به عنوان یک مدیر(با رویکرد مدیریتی که در آن لذت بردن کارکنان از مسیر شغلی یک اصل اساسی تلقی می شود) علاوه بر آنکه نظریه مبانی علمی متقنی داشت اینکه امکان توسعه مهارت های شخصی بر اساس آن میسر بود انگیز مضاعفی ایجاد کرد تا به صورت جزئی از حدود انتهای سال 1400 روی این موضوع کار کنم. نتیجه این فعالیت حداقل 9 ماهه مجموعه ای است که در ادامه تقدیم شده و به مرور کاملتر هم خواهد شد. تنها ترجمه دو تست تحصصی سنجش مهارت های خلاق و تحلیل روایی و پایایی آنها در زبان فارسی به تنهایی دو ماه و پیاده سازی نرم افزاری آنها توسط خودم حداقل 45 روز به طور انجامید. طبق بررسی هایی که داشته ام هنوز هیچ کسی در ایران روی نظریه زایایی خلاقیت با این دقت متمرکز نشده است و تصور نمی کنم هیچ مجموعه ای به این کاملی در حوزه خلاقیت منتشر شده باشد.

این مجموعه حاصل ترجمه دو کتاب[1]، دو تست استاندارد[2] و نسخه کوتاه شده تست[3] از دکتر رابرت اپشتاین است که توسط مترجم با زبان و فرهنگ فارسی هماهنگ سازی شده است. در واقع مجموعه حاضر از نسخه های اصلی کاملتر است زیرا هم همه موارد کتاب های مختلف و مقالات ایشان در یک جا جمع شده، هم نسخه فارسی تست ها امکان روندشناسی را دارد(فرد می تواند تغییرات مهارت های خود را طی زمان به صورت نمودار ببیند) و هم بازی های متعدد دیگری توسط نگارنده تهیه شده و به مجموعه اضافه شده و هر از چندگاهی موارد جدیدی نیز به این موارد اضافه خواهد شد.

به طور خلاصه استفاده از این مجموعه بدین صورت است که ابتدا فرد یکی یا هر دو مورد از تست های ارائه شده را انجام می دهد، سپس بر اساس امتیازی که دریافت کرده در حوزه هایی که امتیاز در حد مناسب نیست بازی های متناظر با آن مهارت را به عنوان تمرین انجام می دهد تا آن مهارت ها ارتقاء پیدا کند. این بازی ها هم به در توسعه مهارت های خلاقیت فردی می خورد و هم به کار توسعه خلاقیت در یک سازمان می آید.

در پایان جا دارد تا ابتدا از انسان و دانشمند شریف و فرهیخته جناب آقای دکتر رابرت اپشتاین تشکر کنم که هم اجازه ترجمه این کتاب و  تست های متناظر به زبان فارسی را به من دادند و هم با شکیبایی پاسخگوی سوالات من بودند. همچنین از همسر عزیزم غ.الیاسی تشکر ویژه دارم که طی مسیر تهیه این مجموعه هم در ترجمه و ویرایشکمکم کرد و هم بی حوصله گی هایی را تحمل نمودکه ناشی از خستگیِ دشواریِ کار بود. متن این مجموعه و بازی ها حاوی ادبیاتی هستند که شاید انتظارش را نداشته باشید، پیشنهاد می کنم با توجه به ماهیت ساختارشکنانه این کتاب به هدف آنها توجه کنید و نه صورت ظاهری شان. در پایان امیدوارم در صورت مشاهده هر گونه قصور در ترجمه یا هر بخشی از مجموعه(اعم از کتاب که در همین صفحه می خوانید و یا تست ها) آنرا(بخشش لازم نیست، اعلامش کنید) حتماً با نگارنده(از این لینک استفاده کنید: ارتباط با من) در اشتراک بگذارید(این کار جایزه دارد).

با احترام

شریف رضوی

---

[1] big book of Creativity
Creativity Games for Trainers

[2] ECCI-i: Epstein Creativity Competencies Inventory for Individuals
ECCI-m: Epstein Creativity Competencies Inventory for Managers

[3] MECCI-i mini version of the ECCI-i (Epstein Creativity Competencies Inventory for Individuals)

رابرت اپشتاین

 5/5

در اقتصاد معاصر، که در آن بیشتر افراد بر اساس دانسته ها و دانش شان شاغل اند، خلاقیت و نوآوری آسان ترین و پایدارترین مهارتی است که افراد می توانند در رقابت کاری با سایر افراد داشته باشند. در این کتاب تعداد زیادی بازی ارائه شده که با انجام آنها مهارت های اساسی برای تحریک، توسعه و زایش خلاقیت و نوآوری برای افراد و همینطور محیط های کاری بهبود و پرورش خواهد یافت.

کتاب که بر مبنای نظریه “زایاییِ خلاقیت” تدوین شده، شامل مجموعه ای از بازی هاست که از طریق آنها بروز و ظهور خلاقیت در افراد به شکل چشم گیری توسعه و بهبود پیدا می کند. بازی های ارائه شده در کتاب از یک سو می تواند به هر فرد کمک کند تا توانایی های خلاقانه خود را بهبود ببخشد و از سوی دیگر می تواند برای افزایش سطح خلاقیت سازمانی مورد استفاده مدیران در هر زمانی و در هر نوع سازمانی قرار بگیرد. موارد ارائه شده در این کتاب بازی هایی با خصوصیات زیر هستند:

• • انجام و هدایت شان آسان و اجرای آنها سرگرم کننده است.
  • بازی های ارائه شده تمریناتی بسیار پیشرفته تر از فعالیت هایی مثل طوفان فکری هستند.
  • می توانند به عنوان مقدمه ای برای تحریک خلاقیت در جلساتی استفاده شوند که از آنها انتظار بروز خروجی خلاقانه می رود.

بازی ها بر اساس اصول نظریه علمی “زایایی” تهیه شده اند و خروجی آنها از طریق تست های معتبر قابل ارزیابی است.

پُزِ ریز

آخرین باری که کتابی خریدم همین چند وقت پیش بود. جدای اینکه هنوز هم قیمت بیشتر کتاب‌ها نسبت به خیلی چیزهای دیگر(مثلاً یک وعده ناهار یا شام، مسیر اسنپ از خانه تا سَرِ کار و حتی اخیراً(تیر 1401) یک کیلو شاه‌توت) خیلی کمتر است اما آخرین بار به این فکر کردم که چرا هنوز هم وقتی کتابی را قبلاً خریدم، برای خرید ویرایش جدید آن دوباره باید مبلغی پرداخت کنم!؟ یا چرا باید پول کاغذ صفحه قدردانی نویسنده از خانواده‌اش را من بپردازم[1]؟ و چندین و چند مورد دیگر که وقتی به همه شان با هم فکر کردم دیدم انگار باید دنبال راهی جدید باشم. البته این راه جدید مدت‫ها قبل با نشر دیجیتال ساخته شده، به طور مثال فیدیبو و طاقچه تا حدودی همین کار را می‌کنند، ولی نکته آنجاست که حتی برای انتشار کتاب به صورت الکترونیکی هم، به عنوان نویسنده یا مترجم باید از یک مسیر سخت عبور کنی[2]، آن هم در دنیایی که با چند کلیک همه چیز قابل دسترسی است. به نظر شما مسخره نیست! پس با خودم گفتم: “یا راهی خواهم ساخت یا ساخی راهم آخ”.
شوخی کردم :-)؛ “یا راهی خواهم یافت، یا راهی خواهم ساخت”، پس همین صفحه‌ای که می‌بینید را درست کردم تا به طور مستقیم هم کتاب‫‌های خودم و هم اگر دیگران دوست داشتند کتاب‌های آنها را، با حل کردن مشکلاتی که در ادامه اشاره می‌کنم به علاقه‌مندان ارائه کنم.

اولین مشکلی که به ذهنم رسید این بود که ممکن است کتاب‌ها ناجوانمردانه و ناجوان‌زنانه کپی یا در جاهای دیگر بازنشر شوند، بعد با خودم گفتم، ایرادی ندارد، “اعتماد و اتحاد مردم به/با هم” باید از جایی شروع شود و اگر هم کسی نارو زد-اگرچه باید مالَم را سفت بچسبم- من از او راضی نیستم،  حالا خودش می‌داند و خودش. پس فرضم این است که کسی این کار را نمی‌کند، اما اگر جائی این رفتار را دیدید ممنون می‌شوم به طریقی به من اطلاع دهید.

دومین مشکل این است که کتاب با کاغذ درست می‌شود. به نظر می‌رسد حالا حالاها کاغذ همچنان از چوب و سایر الیاف طبیعی ساخته خواهد شد و بهتر است در این دورانی که حال طبیعت آنچنان خوب نیست تا می‌توانیم از راه‌هایی استفاده کنیم که به کاغذ نیاز ندارند. از طرف دیگر مشکل وقتی قرار است در کتاب تعداد زیادی عکس منتشر شود(جدای اینکه تصاویر سانسور یا ممیزی می‌شوند) بیشتر خودش را نشان می‌دهد. در این سال‌ها تعداد زیادی کتاب خریده‌ام که باید عکس‌های آن حتماً رنگی می‫‌بود و در عوض به دلیل هزینه‌های چاپ، عکس ها سیاه و سفید بودند[3] یا اگر رنگی بودند، کیفیت مناسب نداشتند، یا به جای عکس باید ویدئویی نمایش داده می‌شد که به طور واضح در نسخه چاپی ممکن نیست(حتی فیدیبو و طاقچه هم این کار را نمی‌کنند). علاوه بر همه این موارد کاغذ هر روز دارد گرانتر می‌شود، چاپ، جلدسازی، بسته‌بندی و سایر هزینه‌های مرتبط هم همین‌طور پس چه بخواهیم چه نخواهیم نشر دیجیتال راه حلِ درستِ این زمانه است.

سومین مشکل این است که فرض کنید به عنوان نویسنده یا مترجم چیزی را به اشتباه در کتابم نوشته باشم، به طور معمول این ایرادات در ویرایش‌های بعدی اصلاح می‌شود، اما اگر شما پیش از این کتاب مرا خریده باشید باید دوباره از اول آنرا بخرید. در سایر حوزه‌ها چنین چیزی وجود ندارد، مثلا اگر یک اتومبیل ایراددار بخرید یا آنرا برایتان عوض می‌کنند یا قطعه ایراددار را تعویض می‌کنند، نه اینکه مجبور باشید کل اتومبیل را از اول بخرید. از طرف دیگر هزینه‌های نشر کاغذی به حدی زیاد است که نمی‌توان به راحتی در آن این کار را کرد(یعنی با هر ویرایش جدید یک نسخه رایگان به خریداران قبلی داد).

چهارمین مسأله اینکه در بسیاری مواقع، بویژه زمانی که یک کتاب ترجمه شده، برای درک مطلب نیاز به توضیحاتی اضافی است. بعضی از این توضیحات درون متن گذاشته می‌شود(یا در قالب پیوست‌ها، یا به عنوان پانویس و توضیحات انتهایی) برخی دیگر هم در هر زمان، ممکن است برای خواننده رخ دهد و نیاز است از نویسنده یا مترجم به طور مستقیم پرسیده شود. مورد اول در کتاب‌های چاپی به راحتی ممکن نیست چون حجم کتاب را زیاد کرده و در مواردی آنرا ناخوانا می‌کند و برای مورد دوم هم لازم است با نویسنده یا مترجم(اگر خودش راه ارتباطی در نظر گرفته باشد) ارتباط برقرار شود، به علاوه در این شرایط سوالات مشابه افراد دیگر هم در دسترس نیست.

بعد از خرید این کتاب، شما برای همیشه به همه متن آن دسترسی خواهید داشت. اگر کتاب ویرایش شود، در همین صفحه اطلاعرسانی می‌شود و نیازی نیست برای ویرایش‌های جدید پول اضافی هزینه کنید. به علاوه اگر هر زمانی، هر سوالی داشتید می‌توانید کامنت بگذارید یا به طور مستقیم از طریق “فرم تماس با من” بپرسید، تلاش می‌کنم تا در اولین فرصت ممکن پاسخ بدهم، ممکن است چند روز طول بکشد ولی حتماً جوابتان را خواهید گرفت.
در تهیه این متن تمام تلاشم را کرده ام تا ایرادی وجود نداشته باشد اما لطفاً اگر در هر کجای کتاب، هر ایرادی دیدید گوشزد کنید.

اگر این کتاب برایتان مفید بود ممنون می‌شوم آنرا به سایرین هم معرفی کنید. با این کار هم به من کمک می‌کنید تا انگیزه بیشتری پیدا کنم و هم با خرید دیگران، زمان بیشتری برای ترجمه و تألیف کتاب‌های دیگر خواهم داشت.
پیشاپیش از شما ممنونم
ارادتمند-شریف رضوی

پانویس:
[1] به طور طبیعی بخشی از پولی که شما برای یک کتاب چاپی می پردازید برای کاغذ آن است، به همین دلیل هر تعداد صفحات کتاب بیشتر باشد قیمت کتاب هم بیشتر است و شما به عنوان خریدار این مبلغ را می‌پردازید.
[2] این موضوع بویژه در حوزه‌هایی مثل فشن که “سوم شخص غائب” با آن “مخالفتِ مستمرِ مَن درآوردی” دارد، بیشتر به چشم می‌خورد.
[3] پناه بر خدا، عکس یک گل را سیاه و سفید چاپ کرده بودند و می‌گفتند گل قرمز درون دسته گُل فلان خاصیت را دارد.

مشخصات کتاب

نسخه فعلی: 1.0

تاریخ آخرین تغییرات: 1401/08/01

موارد مرتبط

• فایل اصلی کتاب
• فایلها و تصاویر مرتبط

سایر کتاب‌ها

فلسفه مُد

چرا باید فشن را بشناسیم؟ بنیان‌های فلسفی مُد چیست؟

مُدشناسی

ماهیت مُد چیست؟ چطور سیستم مُد شکل گرفته؟

تغییر مُد

چرا مُد تغییر می‌کند؟ ترندها از کجا می‌آیند؟

فصل 1

ﻣﻘﺪﻣﻪ

در مقدمه بیشتر کتاب هایی که در مورد خلاقیت خوانده ام به صورت مفصل در مورد اهمیت خلاقیت در زندگی آدم ها بویژه در دنیایی که در آن زندگی می کنیم گفته شده، بنا نیست در این کتاب همین موضوع تکرار شود و بعد از این مقدمه با هم یک راست سر اصل موضوع می رویم. با این حال برای کسانی که دوست دارند بیشتر در مورد مبنای علمی این کتاب و یا استفاده از خلاقیت در سازمان ها بدانند در فصل دوم مطالبی درج شده که به مرور زمان تکمیل تر هم خواهد شد. به این دلیل این را گفتم که می توانید ادامه این متن را نخوانید و یک راست بروید سر اصل مطلب یعنی:”بازی هایی که به پرورش توانایی ها و مهارت های استعداد خلاق” کمک می کند. اگر حوصله خواندن ادامه این مقدمه را ندارید با کلید روی این لینک ( + ) به جدول بازی ها بروید و اگر مثل من قصه ها را دوست دارید ادامه مقدمه را بخوانید.

چطو شد که ایطو شد؟

دنیایی که توش زندگی می کنیم خیلی خیلی عجیبه و ما اینقدر به این همه عجایب عادت کردیم که حتی دیگه نمی بینیمشون. فقط یک لحظه چشم هاتونو ببندید(البته بعد از خوندن این متن 🙂 ) و تصور کنید ما داریم روی یک کُره بزرگ زندگی می کنیم که اون کُره توی هوا معلقه و البته هزاران هزار توپ دیگه مثل اون همونطور لِنگ در هوا وجود داره که ما ازشون خبر نداریم[1]، توی آسمون یک سَرِ خر آتشین وجود داره که هم گرمه و هم روزمونو می سازه! و شب ها یک توپ سفید تو آسمون هست که با سایه زمین شکلش عوض می شه و توی همین آسمون، چیزهایی سفیدی هستن که ازشون آب میریزه پائین!! به قول اون دوستمون چه خبرتوننههه!؟؟

در شرایطی که در چنین وضعیتی داریم زندگی می کنیم که خودش به اندازه کافی عجیب و غریب هست(شاید باورتون نشه ولی الان که اینارو دارم می نویسم همین صحنه برام دژاوو شد) دنیای معاصری که توش هستیم بخشی از تاریخه، که هر لحظه اش برای اولین دفعه است که داره اتفاق می افته. برای اینکه موضوع براتون روشن بشه باید بدونید زندگی پدرِ پدرِ پدربزرگ من در خوانسار با ده نسل قبل و حتی قبل ترش فقط یک “کمی” فرق داشته اما در همین لحظاتی که این متنو دارید می خونید احتمالاً هزاران تغییر چشم گیر در دنیا اتفاق افتاده که هر کدوم به اندازه تمام تغییرات ممکن در هزار سال گذشته بوده. این موضوع اینقدر تکرار شده که دیگه برامون تبدیل به یک چیز عادی شده، با این وجود به نظر می رسه سیم کشی مغز انسان برای این حجم از تغییرات هنوز به اندازه کافی آماده نیست.

ما در دنیایی زندگی می کنیم که دائم در حال تغییره و به معنای واقعی کلمه، هم همه چیز توش ممکنه و هم نمی دونیم در آینده چه چیزهایی قراره اتفاق بی افته. در چنین شرایطی ما به طور روزانه و مستمر در زندگی و در کارمون با شرایط، اتفاقات و مسائلی مواجه هستیم و می شیم که تا پیش از این وجود خارجی نداشتن و هر روز برای حل این مسائلِ جدید باید راه حل هایی پیدا کنیم. علیرغم قشنگیِ موضوع، قضیه واقعاً وحشتناکه.

درست در چنین شرایطیه که “خلاقیت” اهمیتش بیشتر از قبل می شه. اگر نهایت خلاقیتی که پدرِ پدرِ پدربزرگ من در انتهای عمرش نسبت به لحظه تولدش نیاز داشت، فقط “یک کمی” بود، من، یا بهتره رودربایستیو کنار بِذارم و بگم ما، هر لحظه “مجبوریم” خودمونو با شرایط جدید تطبیق بدیم و برای حل مسایل روزمره، دائم خلاق باشیم. این موضوع وقتی به گروه ها، تیم ها و سازمان ها می رسیم خودشو بیشتر نشون می ده، چون نه تنها محیط پیرامونیِ سازمان ها دائم در حال تغییرَن، به این دلیل که سازمان ها از “فردها” تشکیل شدن و این افراد هم به عنوان بخشی از محیط دارن تغییر می کنن، درون سازمان هم دائم در حال تغییره. بنابراین هم افرادی که درون سازمان هستن و هم خودِ سازمان برای مواجه با مسائل جدید باید خلاق باشه و فرهنگ خلاقیت داشته باشه چون هم درون و هم بیرون سازمان دائم داره تغییر می کنه.

(به نظر من)عدم درک این موضوع یکی از بدبختی های کشوره! یعنی در شرایطی که دنیا در حال تغییر و هر چه پیچیده تر شدنه و ما واقعا نمی تونیم جلوی چرخش ایامو بگیریم، “بویژه در بخش دولتی” همه چیز ثابت فرض می شه! و از اون بدتر اینکه به دلایل مختلف در برابر هر شکلی از خلاقیت و تغییر در همه سطوح مقاومت وجود داره. البته این اتفاق در بخش خصوصی هم وجود داره ولی از اون جائی که به طور معمول بودجه بخش خصوصی به دریای لایزال بیت المال وصل نیست، کارکنان و مدیرای بخش خصوصی زود می فهمن که مقاومت در برابر تغییر زمونه به معنی فرو رفتن توی باتلاق سکونه و سعی می کنن واکنش مناسب نشون بدن. اما آیا راهی برای قِسِر در رفتن از دست این وضعیت وجود داره؟ آیا راه هست توانایی های خلاقانه خودمونو قوی تر کنیم؟ یا از این سخت تر سطح خلاقیت یک سازمان در مواجهه با مسائلو بهبود بدیم یا تقویت کنیم؟

قبل از اینکه ادامه ماجرارو بگم، باید اشاره کنم که خیلی ها قائل نیستن که خلاقیت قابل پرورش دادنه و اونو مثل قد آدمها یا خوشگلی چشم هاشون چیزی ارثی، یا ودیعه شانسی طبیعت می دونن، شاید درست بگن و روزی این موضوع اثبات بشه، ولی واقعیت اینه که تحقیقات علمی مختلف تا الان چیز دیگه ای نشون می دن و خودم هم به صورت تجربی متوجه شدم حتی کسایی که همه فکر می کردن شُل و وِل تر و مشنگ تر از اونها در دنیا وجود نداره، وقتی در شرایط خاصی قرار می گیرن و به اندازه کافی بهشون اعتماد می شه، کارهایی می کنن و توانایی هایی پنهانی دارن که حتی خودشون هم باورشون نمی شه.

در واقع اینکه تنها نوابغ خلاقَن، امروز دیگه بحث کهنه ایه. تحقیقات مختلف نوعی همبستگی بین هوش و خلاقیتو نشون دادن اما تا امروز هنوز هیچ رابطه علت و معلولی بین هوش و خلاقیت کشف نشده، نشون به اون نشون که بیشتر هنرمندای مشهور، دانشمندا، مخترعین، شاعرا و نویسنده ها هوش متوسطی دارن. امکان پرورش و آموزش خلاقیت وجود داره و همه می تونن خلاق باشن. کتاب های زیادی در این زمینه چاپ شده و مراکز آموزشی زیادی در سراسر دنیا توی این حوزه فعالن و البته در ی قانون نانوشته در ایران چنین مراکزی نداریم؟ همین موضوع باعث شد تا دنبال این بگردم که چطور میشه خلاقیتو پرورش داد و از اونجایی که عاقبت “جوینده یابنده شود” از شانس خوبم با کارهای دانشمندی آمریکایی به اسم رابرت اپشتاین آشنا شدم.

همین جا متنو Pause کنید

وقتی بچه بودم هر بار که بهانه ای می گرفتم تا پدر یا مادرم یک اسباب بازی برام بخرن با یک جواب عجیب مواجه می شدم: “تو دیگه بزرگ شدی!” به طور واضح الان می دونم دلیلش این بود که پول خریدش نبود، اما همین موضوع باعث شد تا من هر چیزیو اسباب بازی ببینم و از هر چیزی اسباب بازی بسازم و با ساده ترین چیزهایی که دور و برم بود بازی طراحی کنم(در حد ترک دیوار، گل قالی و لکه روی پنجره) و این موضوع تا همین الان همراهمه و هر چیزیو(حتی زندگی و حتی هستیو) بازی می بینم. اشتباه نکنید، اینکه چیزیو بازی بدونیم، به هیچ وجه به معنی این نیست که اون موضوع بی اهمیته، نشون به اون نشون که اگر هر کسی به درون خودش مراجعه کنه، یادش میاد بیشتر چیزهایی که در زندگی یاد گرفتیم از طریق بازی ها بوده، به علاوه تبدیل فرآیندها به بازی(گیمیفیکیشن/بازی واره سازی/Gamification) یک رشته علمیه؛ در سیاست، تجارت، هوش مصنوعی و… از نظریات علمی مرتبط با بازی ها و نظریه بازی ها استفاده جدی می شه. بازی ها لذتبخش هستن و معمولاً به صورت دل به خواهی و بدون اجبار اونهارو انجام می دیم. همین موضوع باعث شد تا حتی زمانی که باز هم با توفیقی اجباری در سراسر زندگیم به عنوان یک کارآفرین مسئولیت مدیریت بر عهده ام بود، سعی کنم تا همه چیزو به بازی تبدیل کنم تا شاید کار کردن به جای اینکه تبدیل به عذابی بشه که فرد هر لحظه چشمش به ساعت باشه تا زودتر بپیچونش، تبدیل به لذتی بشه که با علاقه و به صورت خودجوش ادامه ش بده، درست مثل بازی های بچگیمون که پدر و مادر باید به زور ما رو همراه خودشون می بردن تا بی خیال بازی بشیم.

با ذکر این مقدمه زیاد عجیب نیست که وقتی دنبال این بودم تا بفهمم برای حل مسایل دنیای عجیب و غریب و متغیری که توش هستیم و برای پرورش خلاقیت فردی و سازمانی چه کار می شه کرد، ناخودآگاه باز هم اولین گزینه برام استفاده از بازی باشه.

دوباره متنو Play کنید

اپشتاین در خود آمریکا زیاد محبوب نیست چون حرف هایی می زنه که زیاد با کلیشه های ذهنی عموم مردم همخونی نداره(البته وقتی مقالاتشو بخونید متوجه می شید که داره درست می گه) به طور مثال چندین سال قبل از اینکه معلوم بشه شرکت هایی مثل فیسبوک و گوگل فهم عمومی از واقعیتو دستکاری می کنن اپشتاین این موضوعو فهمید و کتابی در این مورد نوشت که به یک دعوای حقوقی علیه گوگل منتهی شد و اپشتاین تونست در دادگاه برنده بشه. اما یکی از مشهورترین کارهای اپشتاین نظریاتش در مورد “خلاقیته” و البته یکی از مهمترین نظریات این حوزه هم به حساب میاد و در دایره المعارف خلاقیت هم یک فصل به این موضوع اختصاص داده شده. اسم این نظریه Generativity یا زایاییه که به طور خلاصه هر رفتار خلاقانه جدیدیو ناشی از بر هم کنش تجربیات قبلی فرد(بویژه اونهایی که توی شکست ها برای فرد بوجود اومدن) می دونه، بنابراین هر چقدر تجربیات بیشتر و عجیب و غریب تر داشته باشید احتمالا وقوع رفتار خلاقانه توی شما بیشتر خواهد شد. در فصل دوم در مورد این نظریه بیشتر توضیح دادیم.

مسلماً نظریات زیادی در مورد خلاقیت وجود داره ولی به دلایل مختلف از جمله خصوصیات زیر برای کاری که قصد انجامشو داشتم از نظریات اپشتاین استفاده کردم. از جمله خصوصیات نظریه اپشتاین در مورد خلاقیت می شه به موارد زیر اشاره کرد:

• همه افراد با هر سطحی از هوش(IQ) توانایی انجام کارهای خلاقانه دارن
• همه افراد با پرورش خصوصیات و مهارتهایی می تونن سطح استعداد و توانمندی خلاقانه خودشونو ارتقاء بدن
• میزان و عمق تجربیات زیسته هر فرد در زندگیش روی تعداد و میزان خلاقیتی که می تونه داشته باشه تأثیر داره
• شکست در هر زمینه ای مقدمه ای است بر خلاقیت
• مدیران با تقویت بعضی از خصوصیات در خودشون میتونن تبدیل به افرادی بشن که در سازمان محرک خلاقیت سایرین باشن و در نتیجه سطح خلاقیت سازمانیو تا حد زیادی بیشتر کنن
• و از همه مهم تر اینکه اپشتاین برای پرورش و آموزش توانایی های خلاقیت در افراد از بازی استفاده می کنه.

اگر چه هیچوقت اپشتاینو از نزدیک ندیدم ولی به طور عمیقی به کارهایی که کرده احترام می گذارم و خاضعانه دوست دارم جلوش دوزانو بشینم و با سری خم شده ازش چیزهای بیشتری یاد بگیرم. اپشتاین بر اساس تحقیقاتش چندین تست درست کرده که میزان توانمندی افراد در حوزه هایی که روی خلاقیتشون تأثیر می گذاره را اندازه گیری می کنه و بعد در صورتی که فرد علاقه مند باشه، برای بهبود خصوصیاتی که فرد در اونها بر اساس تستی که داده کاستی داره انجام بازی های ساده ایو پیشنهاد می ده. به همین راحتی! به عبارتی شما تستی می دید، بعد سطح شما در اون مهارت ها اندازه گیری می شه و بر اساس سطحتون به شما راه حل ارائه می شه که چه کاری انجام بدید، به نظرم واقعاً فوق العاده س.

بر همین اساس من تست های اپشتاین(به احتمال زیاد شما قبل از خوندن این مطلب حداقل یکبار یکی از تست های فردی یا مدیریتی ارزشیابی توانایی های خلاقیت را انجام دادید) در این زمینه رو ترجمه و به صورت نرم افزاری طوری پیاده سازیشون کردم که هر فردی بتونه طی زمان روند پیشرفت خودشو(اگر طی زمان دوباره تست بده) رصد کنه. همزمان تمام بازی هایی که توسط اپشتاین طراحی شده بود را هم ترجمه کردم. نکته مهم در کاری که انجام دادم اینه که فقط تست و کتاب اپشتاین را ترجمه نکردم بلکه اونو با زبان فارسی روز و بر اساس مؤلفه های فرهنگی که داریم بازنویسی کردم. در مورد تست، برای اینکه روایی و پایایی تست سنجیده بشه چندین آزمون علمی روشون انجام دادم تا مطمئن بشم در زبان و فرهنگ جدید هم همون کارآییو دارن(آلفای کرونباخ 0.83) به علاوه بازی های زیادی هم به مواردی که اپشتاین طراحی کرده بود اضافه کردم(و قراره به طور دائم موارد دیگه ای هم اضافه بشه) و یا بازی هارو بر اساس فرهنگ ایران بازنویسی کردم.

به صورت خلاصه(در این تاریخ 1401/8/1) با احترام به تمام تلاش هایی که تا الان در زمینه پرورش خلاقیت در کشور انجام شده، می تونم به جرأت ادعا کنم برای اولین بار روشی علمی برای پرورش خلاقیت در کشور وجود داره که بر مبنای اون امکان ارزیابی، اندازه گیری و بررسی میزان پیشرفت خلاقیت فرد(و حتی سازمان) امکان پذیر شده.

پرورش خلاقیت به طور قطع تا انتهای عمرم یکی از پروژه های زندگیم خواهد بود و تصور می کنم این کار می تونه هم به مردم و هم جامعه برای داشتن دنیای بهتر و قشنگ تر کمک کنه. قصدم اینه که به صورت مستمر این بازی هارو به روز کنم و بازی های جدیدی هم اضافه کنم. بازی هایی که افراد و سازمان ها بتونن با کمترین هزینه و با لذت انجامشون بدن و از طریق اونها با تقویت خلاقیت برای حل مشکلات راه حل های انسانی تری پیدا کنن.

راهنمای استفاده از بازی ها

نحوه استفاده از بازی های پرورش توانایی های خلاقانه بسیار آسان است، یک راه آسان آن است که ادامه آنچه گفته شده را نخوانید و یک راست بروید سراغ جدولی که در ادامه آمده و به صورت اتفاقی روی یک بازی کلیک کنید(درست مثل زمانی که فال می گیرید و خیلی اتفاقی صفحه ای را انتخاب می کنید)، اگر مدیر یا نماینده یک سازمان هستید این راه می تواند برایتان مفید باشد ولی اگر فقط برای توسعه توانایی خلاق فردی قصد انجام این بازی ها را دارید چندان مناسبتان نیست زیرا بعضی از بازی ها فقط به صورت گروهی یا تیمی و برای اهداف خاص سازمانی طراحی شده اند. اما راه دوم این است که مراحل زیر را طی کنید:

• یکی از تست های “ارزیابی مهارت‌های خلاقیت مدیران-اِپشتاین“یا “ارزیابی مهارت‌های خلاقیت مدیران-اِپشتاین” و یا هر دو را انجام بدهید.
• بر اساس امتیازی که دریافت کرده اید در مواردی که اعلام شده امتیاز شما کمتر از حد لازم است بازی هایی که پیشنهاد شده را انجام دهید.

به همین سادگی، در واقع مثل یک پزشک اول معاینه می شوید(انجام تست) بعد بر اساس وضعیتتان(نتیجه تست) به شما درمان لازم(انجام بازی های مرتبط) پیشنهاد می شود. برای انجام بازی ها به نکات زیر توجه کنید:

• امکان فیلتر کردن هر کدام از ستون های جدول وجود دارد. برخی بازی های فردی و بعضی گروهی باید انجام شوند و برخی دیگر می توانند به هر دو صورت انجام بشوند.
• هر کدام از بازی های روی نوع یا انواعی از توانایی خلاقانه فردی و مدیریتی(سازمانی) تأثیر دارند.
• در بازی های مدیریتی/سازمانی حتماً به یک مدیر بازی، رهبر یا هدایت کننده نیاز است.
• بازی های به نوعی تنظیم شده اند که کمترین امکانات ممکن برای انجام آنها لازم باشد، در هر بازی توضیحات کوتاهی در خصوص امکانات لازم و زمان پیش بینی شده ارائه شده.
• بر اساس امکانات سازمان یا اهدافتان این امکان وجود دارد که هر بازی را مطابق با شرایط سازمانی تان ویژه سازی کنید(اصلاً خود این کار فعالیتی خلاقانه است) اتفاقا هدف این مجموعه آنلاین هم همین است: “قواعدی وجود دارد اما برای آنکه شکسته شوند”
• برخی بازی ها به طور ویژه برای افزایش سطح استعداد خلاق درست شده اند و برخی دیگر برای درک اهمیت ابعاد خلاقیت، این دسته اخیر لزوماً باعث افزایش سطح استعداد خلاق نمی شوند.
• در هر بازی سوالاتی تحت عنوان “سوالات کاربردی” مطرح شده که برای مشغول کردن ذهن شماست، در هر بازی سعی کنید پس از انجام بازی به آنها بپردازید.
• هر چه می خواهد دل تنگت بگو: می توانید هر بازی را به روش خودتان تغییر دهید و یا بازی های جدیدی برای پروش توانایی خلاق افراد و سازمان ها پیشنهاد کنید، در هر حال می توانید در بخش نظرات به ما پیشنهاد بدهید.
• بازی ها همیشه به روزرسانی خواهند شد و بازی های جدیدی به لیست زیر اضافه خواهد شد به همین دلیل هر از چند وقتی به همین صفحه و یا وبلاگ سایتمان سر بزنید.
• سعی کرده ایم کمتر گزافه گویی کنیم اما اگر به هر دلیلی به مبانی علمی این کتاب و موضوعات تئوری در مورد خلاقیت علاقه مند هستید می توانید به فصل دوم مراجعه کنید. در این بخش توضیحات بیشتری در مورد بازی ها و نحوه دسته بندی اونها ارائه شده.
• روش گفته شده و طراحی بازی ها به طور قطع خالی از اشکال نیست، اگر در هر کدام از بازی ها به هر نحوی ایراد یا مشکلی دیدی ممنون می شویم به ما گوشزد کنید.

[1] الان اونایی که به زمین تخت اعتقاد دارن با چوب نیم سوخته میوفتن دنبالم. باورتون میشه! توی سال 1401 هنوز هم کسایی هستن که باید در این مورد قانعشون کرد و این هم خودش یکی از عجایبه.

بازی های پرورش توانایی خلاق

نام بازی	توانایی فردی	توانایی مدیریت	گروهی	فردی
سپهر تا زمین خلاقیت	رقابت طلبی و چالش پذیری	–	گروهی/تیمی	–
بازی مجله خفن	–	تشویق توسعه دانش	گروهی/تیمی	–
بازی پیشنهاد ناشناس	–	تشویق به حفظ و ثبت ایده	گروهی/تیمی	فردی
بازی حُضار محترم	تغییر محیط	–	گروهی/تیمی	فردی
میانبرهایی به خلاقیت	–	ایجاد چالش پذیری	گروهی/تیمی	فردی
زیادش خوبه	توسعه دانش	–	گروهی/تیمی	فردی
ماشین ثبت ایده	حفظ و ثبت ایده	–	گروهی/تیمی	فردی
ثبت خیال بافی های روزانه	حفظ و ثبت ایده	–	گروهی/تیمی	فردی
بازی متخصصین	توسعه دانش	–	گروهی/تیمی	–
فرار از زندان	رقابت طلبی و چالش پذیری	مدیریت تغیر محیط ایجاد چالش پذیری	گروهی/تیمی	فردی
تخم شربتی	–	ایجاد چالش پذیری	گروهی/تیمی	–
حافظه بازی	حفظ و ثبت ایده	تشویق به حفظ و ثبت ایده	گروهی/تیمی	فردی
بازی مُ مُ مُجسمانه	–	مدیر به مثابه الگوی خلاقیت	گروهی/تیمی	–
بازی خِنزر پِنزر	توسعه دانش	–	گروهی/تیمی	–
بازی کله ملق	–	بازخور و تأیید-تحریک استعداد خلاق	گروهی/تیمی	–
اَدا بازی	رقابت طلبی و چالش پذیری	–	گروهی/تیمی	–
بازی شانس شُخمی	–	تشویق توسعه دانش	گروهی/تیمی	فردی
بازی چوبِ تو آستین	–	مدیریت منابع-تحریک استعداد خلاق	گروهی/تیمی	–
دودِل تصادفی	حفظ و ثبت ایده	–	گروهی/تیمی	–
بازی سمسار عُظما	تغییر محیط	مدیریت تغیر محیط	گروهی/تیمی	–
بازی از این ستون به اون ستون فَرَجه	–	مدیریت تیم- تحریک استعداد خلاق	گروهی/تیمی	–
بازی جَمَخ بَم بَخ	تغییر محیط	مدیریت تغیر محیط	گروهی/تیمی	فردی
بازی چسبَکولیانته	–	مدیریت منابع-تحریک استعداد خلاق	گروهی/تیمی	–
تیم به عنوان گشت ارشاد	–	مدیریت تیم- تحریک استعداد خلاق	گروهی/تیمی	–
بازیِ “فکر کن یهو بی موقع برسن؟”	تغییر محیط	–	گروهی/تیمی	فردی
بازی “کلۀ شهرام شب پره”	–	بازخور و تأیید-تحریک استعداد خلاق	گروهی/تیمی	–
بازیِ “هر کی هر چی دستشه همون بسِشه”	–	مدیریت تغیر محیط	گروهی/تیمی	–
بازیِ “اِندِ چالش”	رقابت طلبی و چالش پذیری	–	گروهی/تیمی	فردی
بازیِ ” اِندِ طراحی”	–	ایجاد چالش پذیری	گروهی/تیمی	–
بازیِ کاشی کف اتاق و تَرَک دیوار	–	ایجاد چالش پذیری	گروهی/تیمی	فردی
بازی پالیندروم	توسعه استعداد فردی	بازنگری ذهنی	–	فردی
بازی آقای حکایتی	توسعه استعداد فردی	بازنگری ذهنی	گروهی/تیمی	–
بازی جملات خوش اَدا	توسعه استعداد فردی	بازنگری ذهنی	گروهی/تیمی	–
بازی لهجه دنیای موازی	توسعه استعداد فردی	بازنگری ذهنی	گروهی/تیمی	فردی
بازی آنتی متابول(18+)	توسعه استعداد فردی	بازنگری ذهنی	گروهی/تیمی	فردی
بازی جوک بی مزه	توسعه استعداد فردی	بازنگری ذهنی	گروهی/تیمی	فردی

انتهای فصل

فصل 2

مقدمه

Before the beginning of great brilliance, there must be chaos

Before a brilliant person begins something great, he must look foolish to the crowd

-I Ching

قبل از شروع رستاخیز بزرگ، آشوب خواهد بود.

قبل از اینکه یک رِندی کاری بزرگ را آغاز کند، در نظر توده خلق باید احمق به نظر برسد.

–یی‌چینگ[1]

آلدوس هاکسلی(Aldous Huxley) زمان نوشتن رمان “دنیای شگفت انگیز نو(Brave New World)” حتماً این احتمال را می داد که دیر یا زود وارد دنیایی جدید و غیر قابل پیش بینی خواهیم شد. او دستکاری های ژنتیکی را بیش از هر چیز دیگر بر آینده بشر تأثیرگذار می دانست اما به نظر می رسد بر خلاف انتظار او این تغییر در نگرش بشر نسبت به خلق و خلاقیت است که زمینه ساز این اتفاق خواهد شد. از یک نظر ما انسان هایی که در این دوره زمانه زندگی می کنیم بسیار خوشبختیم، زیرا در مدت کوتاهی که زنده ایم چیزهایی را می بینیم که تا پیش از ما می بایست عمر نوح و صبر ایوب می داشتیم تا آنها را ببینیم. سرعت تغییرات و متغیرهایی که در دنیای ما روزانه با آنها مواجهیم به طور عجیبی در حال زیاد شدن است(بگذریم از اینکه چیزی که ما در ایران تجربه می کنیم حتی از آنچه سایر دنیا با آن مواجه هستند نیز عجیب تر است). در مواجه با این تغییرات با با محیطی، اشیاء و آدم هایی مواجه هستیم که دائماً عوض می کشوند و تغییر می کنند و ما هم متأسفانه(از این جهت که واقعا زندگی ای که تا همین 20 سال پیش بسیار ساده تر بود دیگر وجود ندارد) محکوم به تغییر هستیم. ما به طور روزانه با حجم عظیمی از مسائل جدید مواجهیم که تا پیش از این وجود نداشته اند و باید از الان به بعد بلافاصله برای حل آنها راه حلی پیدا کنیم.

همین موضوع است که سبب شده تا به صورت روز افزونی نیاز به کسب مهارت خلاق هم برای افراد وهم برای سازمان ها به عنوان یک راه حل و فرهنگ سازمانی بیش از پیش شود. اما آیا خلاقیت قابل یادگیری و توسعه است یا این موضوع استعدادی درونی است که قابل بهبود نیست؟! بسیاری از افراد هنوز هم معتقدند خلاقیت مثل هوش، قد، رنگ مو و چشم و… امری وابسته به ژنتیک افراد است ولی پژوهش های جدید(بویژه از 20 سال پیش تا کنون) بیانگر چیز دیگری هستند. تقریباً در همه تحقیقات اخیر چنین مشخص شده که خلاقیت مهارتی قابل یادگیری است و افرادی که با برچسب خلاق آنها را می شناسیم(علاوه بر برچسبی که جامعه به آنها چسبانده) دارای مهارت هایی هستند که سایرین از آنها کمتر بهره برده اند. با یادگیری و تمرین این مهارت ها همه افراد امکان بالا بردن مهارت ها و توانایی های خلاقانه را خواهند داشت.

اغلب افراد تصور می کنند خلاقیت موضوعی مرموز و ناشناخته است. در واقع وقتی با دقت و با نگاهی علمی به این پدیده نگاه می کنیم چنین نیست. رفتاری که ما آن را “خلاقانه” می نامیم در بسیاری مواقع قابل پیش بینی است. این برای کسانی که قصد ترویج و یا افزایش خلاقیت دارند خبر خوبی است و به این معناست که می‌توان خلاقیت را به نحوی هدایت و برنامه ریزی کرد تا بتوانیم افراد را به گونه‌ای تربیت کنیم که بسیار خلاق‌تر از آنچه باشند که معمولاً هستند و بتوانیم خط ‌مشی‌ها و رویه‌ها را تغییر دهیم تا خلاقیت را در بین افراد و سازمان تسریع کنیم و خلاقیت را به سمت اهداف از پیش تعیین شده هدایت کنیم.

پرداختن به خلاقیت و یادگیری مهارت های مرتبط با آن تنها برای افرادی دارای اهمیت نیست. سازمان ها به دلیل مواجه مستمر با محیط متغیر و برای حفظ حیات خود جتی بیش از افراد به ایجاد فرهنگ خلاقیت و خلاقیت سازمانی نیاز دارند. در حقيقت سكون و بي حركتي در دنياي متغير امروز چه برای یک سازمان و چه برای یک کشور در هر اندازه که باشد، نتیجه ای جز نابودی به همراه نخواهد داشت. امروزه خلاقيت و نوآوري(به عنوان نمود عینی خلاقیت در قامت یک محصول یا خدمات) نه به عنوان يك نياز بلكه به عنوان شرط بقاء هر سازمان یا جامعه تلقي می شود. خلاقيت نه ژنتيكي است و نه مربوط به نژادي خاص، بلكه اكتسابي است. با این حال علیرغم اهمیت بسیار زیاد این موضوع تا کنون آنطور که باید به آن پرداخته نشده است.

بر همین اساس تمرینات و بازیهای این مجموعه بر اساس فعالیت های علمی دانشمند آمریکایی رابرت اپشتاین تهیه شده تا به طوری روشمند برای از بین بردن خلاء یاد شده تلاش شود. ماهیت علمیِ این مجموعه بویژه برای مخاطبینی بسیار مهم است که به طور معمول ممکن است از محیط های دانشگاهی فارغ التحصیل شده باشند زیرا می دانند مبنای این فعالیت ها برآمده از پژوهشی علمی-پژوهشی است.

بر همین اساس در این فصل برخی از مبانی نظریه زایایی(Generativity Theory) عنوان خواهد شد(که اساس بازی ها و تست هایی است که تا کنون انجام داده اید(یا قصد انجام آنها به صورت فردی را یا سازمانی را دارید).این نظریه یک تئوری تجربیِ پیش‌بینی‌کننده رفتارهای نوآورانه است و بازی‌های این مجموعه بر اساس آن تهیه شده اند. همانطور که خواهید دید، این تئوری کاربردهای عملی دارد که به هر سازمانی کمک می کند تا بازده خلاق خود را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. بر همین اساس در ادامه این فصل ابتدا مبانی نظریه زایایی تبیین خواهند شد و سپس با توضیحاتی استفاده از این نظریه در عمل(از طریق بازی های ارائه شده در بخش قبل و یا بازی هایی که خود شما بر اساس توضیحات ارائه شده طراحی خواهید کرد) در قالب استراتژی هایی برای تقویت مهارت(فردی و سازمانی) توضیح داده می شوند.

نظریه زایایی

اگر بخواهیم به بهترین شکل ماهیت و عملکرد نظریه زایایی را بیان کنیم می بایست مجموعه ای از معادلات که داده های خود را در محیط آزمایشگاه روانشناسی دریافت کرده اند استفاده کنیم. در واقع هنگامی که معادلات در یک مدل کامپیوتری نمونه‌سازی می‌شوند، می‌توانند عملکرد خلاقانه یک فرد را به صورت لحظه به لحظه در زمان (حداقل در آزمایشگاه) پیش بینی کنند. اما متأسفانه استفاده از معادلات به عنوان مدل های کامپیوتری همیشه و در همه جا نمی توانند آنگونه که باید حق مطلب را به جا بیاورند. با این حال، در ادامه توضیحاتی (هر چند به اندازه معادلات دقیق نیستند) در مورد نظریه زایایی ارائه شده است:

رپرتوارهای[2](repertoire) متعدد و متنوع رفتار: هر چه تحریک انواع مختلف رفتار بیشتر باشد احتمال وقوع خلاقیت بیشتر خواهد بود

همه ما در هر موقعیتی قادر به انجام کارهای مختلفی هستیم. به عنوان مثال، اگر در اتاق نشیمن خود تنها هستید، می توانید تلویزیون را بچرخانید، کانال را عوض کنید، یک چیزی بخورید، کتاب بخوانید، درباره روز کاری خود خیالپردازی کنید، فرش را جارو بکشید، دراز و نشست انجام دهید، سیگار بکشید و موهایتان را شانه کنید، با دوربین گوشی تان فیلم یا عکس بگیرید، بچه یا حیوان خانگی تان را نوازش کنید یا با دوستتان تلفنی صحبت کنید. بسته به نوع یا شکل و شمایل رفتارها، می توانید دو یا چند کار را همزمان انجام دهید. به عنوان مثال، شما به راحتی می توانید سگ خود را نوازش کنید، یک میان وعده بخورید و همزمان تلویزیون تماشا کنید. از سوی دیگر، نوازش کردن فرزندتان در حین انجام حرکات ایروبیک همراه با ورزش همزمان با برنامه تلویزیون دشوار خواهد بود. علاوه بر این، در هر موقعیت خاص، برخی از این رفتارها بیشتر از سایر رفتارها رخ خواهند داد. به عنوان مثال، اگر به تازگی از یک ورزش در باشگاه ورزشی به خانه آمده اید، احتمال اینکه تلویزیون تماشا کنید بسیار بیشتر از این است که دوباره دراز نشست انجام دهید یا اسکات بزنید.

مواردی که در اتاق نشیمن تان در دسترستان است (“محرک های فعلی که همین الان در دسترس است”) بر این احتمالات تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، اگر گربه شما در اتاق دیگری باشد، بعید است که گربه را در حالی که در اتاق نشیمن نشسته اید نوازش کنید (مگر اینکه، کارگاه گجت باشید). اگر اینترنت خانه تان مثل مِهر 1401 قطع است یا روی ماهواره پارازیت باشد، بعید است که در آن اتاق یک فیلم ورزشی بگذارید و همزمان ورزش کنید. ولی اگر گربه شما در حالی که در حال تماشای تلویزیون هستید روی کاناپه به شما ملحق شود، احتمال نوازش به طور چشمگیری افزایش می یابد.

در نهایت، با توجه به صدها کاری که ممکن است در اتاق نشیمن خود انجام دهید، در هر لحظه بعید است که فقط یکی از آنها را انجام دهید و البته نمی توانید همه آنها را به صورت همزمان انجام دهید. گاهی به شوخی می گوییم که برخی افراد شصت پایشان در چشمشان می رود یا این پایشان به آن یکی می گوید گوه نخور، اما واقعا این موضوع درست نیست و تقریبا همه افراد در هر لحظه چند کار را به صورت همزمان انجام می دهند(جدای اینکه هیچ پایی زبان ندارد که به پای دیگرمان بگوید گوه نخور). به احتمال زیاد، تقریباً همیشه شما حداقل دو یا سه کار را به طور همزمان انجام می دهید. برای مثال، در حین انجام دراز و نشست، ممکن است به بحث داغی که با همکارتان در دفتر داشتید یا چرت و پرت های روزانه ای که با دوستتان می گویید، نیز فکر کنید. یا شاید در مورد تعطیلات هفته آینده(لطفاً به الیگودرز نروید) خود خیال پردازی کنید. از سوی دیگر، بعید است که صد کار را همزمان انجام دهیم، حتی اگر انجام آن از نظر فیزیکی امکان پذیر باشد. هر چه کارهای بیشتری را به طور همزمان انجام دهید، ناهماهنگ تر می شوید و بیشتر احساس اضطراب می کنید. اگر شک دارید، سعی کنید در حالی که به روز کاری خود فکر می کنید، دایره‌وار دور خودتان بچرخید، با یک دست بالای سر خود را نوازش کنید و با دست دیگر شکم خود را بمالید، حالا با صدای بلند از 100 با 7 ثانیه فاصله، شمارش معکوس را شروع کنید(اگر توانستید این کار را انجام دهید این کتاب را ببندید و بروید سراغ کارتان شما خار توانمندی های ذهنی را چَواشه سوار خر کرده اید).

تا اینجا ایده کلی این است: در هر موقعیت معین، وقوع رپرتوارهای(مجموعه‌های) رفتاری متعددی ممکن هستند. کلمه “رفتار” باید به طور گسترده تفسیر شود تا تقریباً شامل همه چیزهایی باشد که یک فرد می تواند تصور کند، فکر کند، انجام دهد یا بگوید. رفتارها می توانند به صورت متوالی و همزمان رخ دهند. احتمال وقوع برخی از آنها بیشتر از بقیه است و این شرایط و موقعیت است که کمک می کند تا مشخص شود کدام رفتار رخ می دهد. خلاصه اینکه مجموعه رفتارهای(رپرتوارهای) متعددی که هر کس در هر لحظه می تواند انجام دهد، بذرهایی هستند که از آنها ایده های جدید او متولد می شوند یا می توانند متولد بشوند. هر چه دانه‌ها بیشتر باشد، بهتر است و محیط‌های کاری که رپرتوارها (مجموعه‌های رفتاری) متعددی را تحریک کنند، خلاقیت بیشتری را نیز تحریک می‌نمایند.

سوابق عُظما در دهن سرویسی مُستَدام: تاریخچه “مجموعه از این شاخه به آن شاخه پریدن های قبلی“ و تفاوت های فیزیکی فردی

به آنچه در بخش قبل گفته شد قبل این موارد را هم اضافه کنید: هر یک از من و شما احتمالاً در هال خانه مان کارهای متفاوتی انجام خواهیم داد. در واقع، اگر گروهی از افراد را تک تک به یک اتاق نشیمن وارد کنید، در آنجا هر کدامشان کارهای متفاوتی را انجام می‌دهند. چرا؟ خوب، به طور کلی، سه دلیل وجود دارد که دو مورد از آنها را بیشتر افراد می دانند و سومی را قرار است ما به شما بگوئیم.

اول، همه ما از نظر فیزیکی منحصر به فرد هستیم، تا حد زیادی به لطف مجموعه منحصربه‌فردی از ژن‌هایی که با آن متولد شده‌ایم، سیستم عصبی منِ نوعی کمی با شما متفاوت است و این به تنهایی باعث می شود که در موقعیت مشابه کمی متفاوت از شما رفتار کنم. شاید مثلاً وقتی تلویزیون نگاه می کنید چشمان شما یک لکه یا گرد و خاک روی تلویزیون را ببیند و یا جیرجیر یک مبل را بشنوید وقتی که روی آن می نشینید و یا صدای فن کامپیوترتان را از بین هزاران صدای دیگر(از جمله همین الان یک وانت دمپایی کهنه، رویی شکسته، شوفاژ خراب رد شد و همچنان در پس زمینه صدایش می آید) می شنوید و این موارد برای سیستم عصبی شما عادی باشد در حالیکه ممکن است همین موارد برای شخص دیگری محال باشد و البته معمولاً هیچکدام از ما چنین توانایی های درونی را متوجه نمی شویم و اگر هم بفهمیم با خود می گوئیم “این دیگر چه سمی است که دچارش هستم”.

دوم، اگر راستش را بخواهید(می خواهید ؟!)، هر یک از ما “تاریخچه تجربة زیسته محیطیِ”(برای برخی صندوقچه سر به مُهری است که بهتر است باز نشود ((-؛ ) خاص خودمان را داریم: مجموعه ای از تجربیات منحصر به فرد که فقط خودمان حس و تجربه کرده ایم و فقط خودمان از آنها خبر داریم(به علاوه هیستوری گوگل که خدا نکند فاش شود). انباری از خنده، شادی، غم، غصه، عشق، تنفر، تجربیات بدنی از بو و مزه(به خصوص چیپس و ماست) گرفته تا لمس و توهم(امیدوارم همراه با کره خوری نبوده نباشد). این بدان معناست که هر یک از ما در هر موقعیتی مجموعه‌ای از رفتارهای منحصربه‌فردی را از خود بُروز می دهیم. یک هنرمند ممکن است طرح هایی را در اتاق نشیمن خود بکشد؛ یک استاد دانشگاه ممکن است مقالات را در آنجا رتبه بندی کند(یا مثل استاد رحیمی در مقطع دکتری در حال فکر کردن به روش های تیغیدن دانشجویان باشد) و یک نفر ممکن است فقط به فکر بازی کردن با پلی استیشن باشد، بعضی اوسکول ها(مثل خودم) ممکن است در هال خانه شان جلوی تلویزیونی که روشن است ولی صدایش بسته شده لم بدهند و کتاب بخوانند. در چنین شرایطی تصور کنید دری که معمولاً با آن از اتاق نشیمن خارج می‌شوید قفل شده یا به هر دلیل چیزی پشتش است که نمی توانید آنرا باز کنید(مثلا فردی مشابه مرحوم سرلشکر فیروزآبادی)، در این شرایط روش فرار شما به تجربه قبلی شما با درهای قفل شده بستگی دارد. یک نفر سعی خواهد کرد که در را با نیروی بی رحمانه ای باز کند انگار یگان ویژه در حال باز کردن دری است که معترضین پشتش مخفی شده اند. دیگری دستگیره را مثل وزنه زدن رضازاده بلند می کند یا فشار می دهد، آن یکی مثل شیث رضایی سعی می کند در سوراخ در چیزی فرو کند. یک نفر دیگر برای کمک فریاد می زند یا ممکن است با تلفن 09334084008تماس بگیرد(خداوکیلی اگر در چنین شرایطی قرار گرفتید می توانید روی م حساب کنید، پیامک پاسخگو نیستم، تخفیف پای معامله).

سوم، هر کدام از ما توانایی و روش ذهنی خودمان را برای “زایاییِ” رفتارهای خاص برای حل مسائل، در موقعیت هایی داریم که در آن قرار می گیریم. توانایی‌های زایایی فرآیندهایی هستند که رفتارهای قدیمی را به رفتارهای جدید تبدیل می‌کنند و احتمالاً از فردی به فرد دیگر تا حدودی متفاوت هستند. سرعت انجام رفتارهای جدید(بخوانید خلاقانه) از بدنی به بدن دیگر متفاوت است و برخی از ما زمانی که رفتارهای متعددی در سیستم عصبی‌مان وول وول می خورند، سریع‌تر از دیگران ناامید می‌شویم، به علاوه تجربیات قبلی ما(ممکن است فقط شاهد یک اتفاق بوده باشیم و الزاماً خودمان آنرا انجام نداده باشیم به طور مثال فقط در یک فیلم دیده باشیم که یک نفر با یک تیکه سیم دری را باز کرده) روی رفتارهایی که می کنیم به شدت تأثیرگذار هستند. این موضوع همان چیزی است که پایه همه مواردی است که در این کتاب ذکر شده.

تا اینجا، اصل مطلب این است: بروز رفتارهای چندگانه و متنوع در هر فرد یک قاعده است، و هر یک از ما در هر موقعیتی مجموعه‌ای از رفتارها را به ارمغان می‌آوریم. از آنجایی که همه افراد در هر سطحی چنین خصوصیاتی دارند تنها کاری که قرار است انجام بدهیم(چه بخواهیم خلاقیت فردی خودمان را ارتقا بدهیم و چه به عنوان یک مدیر یا مدرس قصد ارتقای خلاقیت کارکنان یا شاگردانمان را داشته باشیم) این خواهد بود که افرادی را با آموزش مناسب وارد محیط هایی کنیم که «فرایندهای زایایی» را سرعت می بخشد. به زبان خودمانی هر کدام از ما می تواند با استفاده از محرک هایی، جوری ذهن خود یا سایرین را حامله کند که به “زایایی” مستمر ایده های خلاقانه بی افتد.

نظریه زایایی به زبان ساده

رفتارها (“ایده ها”، “افکار”، “اعمال”) در سیستم عصبی ما طی فرآیندهایی در تعامل و آمد و شد دائمی با همدیگر هستند و به طور مُدام باعث بروز رفتارهای تازه می شوند. یکی از نتایج اجتناب ناپذیر این فرآیندهای پویا، جریان ثابت رفتارهای تازه است. این فرآیند منظم و قابل پیش بینی یک خبر خوب برای کسانی است که به افزایش خلاقیت و نوآوری اهمیت می دهند. با تغییر تعداد و نوع رفتارهایی که در حال تعامل و آمد و شد با همدیگر هستند، می‌توانیم جریان خلاقیت را تسریع کرده و آن را به مسیرهای دلخواه هدایت کنیم. این کاری است که ما در همین مجموعه انجام داده و به افراد، درباره خلاقیت آموزش هایی از طریق بازی ها یا سایر روش ها و ابزارهای در دسترس می‌دهیم. این روش ها و ابزارها برای تقویت و هدایت فرآیند خلاقیت در دنیای واقعی مورد نیاز همه افراد هستند.

به زبانی ساده: ایده‌های جدید در تعامل و آمد و شد دائمی ایده‌های قدیمی با یکدیگر، ظاهر می‌شوند و فرآیندی که طی آن این موضوع اتفاق می‌افتد منظم است. در محل کار، این بدان معنی است که ما می توانیم با ترفندهایی فرآیند خلاقیت را تسریع و هدایت کنیم و حجم و تعداد ایده های جدید را به مقدار زیادی اضافه کنیم. اگر می‌خواهید کارمندانتان محصولات و خدمات بهتری طراحی کنند، روش‌های خاصی وجود دارد که می‌توانید آنها را آموزش دهید، محیط کارشان را اصلاح کنید و رویه‌های خود را برای انجام این کار تغییر دهید(لازم نیست برای بالا بردن خلاقیت سازمانی و یا فردی به دنبال قاتل بروسلی یا زیربغل مار بگردید کافی است مهارت های خلاق(همانهایی که پیشتر در تست ها انجام داده اید: تست فردی و یا تست مدیران) کارکنان فعلی یا خودتان را با استفاده از بازی هایی که ارائه شده بهبود ببخشید).

می توان مبانی نظریه زایایی را شامل موارد زیر دانست:

1. رفتارهای رقابتی(رفتارهای چاش برانگیز یا به طور کلی درگیر شدن افکار ذهنی و یا بدنمان به صورت درونی یا با هم برای حل یک مسأله)، رفتارهای جدیدی تولید می کنند
2. فرآیند ترکیبی(ترکیب رفتارهای قدیمی با یکدیگرو ایجاد رفتارهای جدید) منظم و قابل پیش بینی است
3. با تأثیرگذاری بر نوع و تعداد رفتارهای فردی، می‌توانیم فرآیند خلاقیت را تسریع کرده و آن را به سمت اهداف مفید هدایت کنیم.

تازگی، خلاقیت و نوآوری

چگونه از رفتارهای متنوع و متعدد به چیزهایی که به آنها اهمیت می دهیم، یعنی تازگی(ایده های نو)، خلاقیت و نوآوری برسیم؟ پاسخ: با چند گام ساده، مهم نیست که قبلا درباره این موضوعات چه شنیده اید بدون احترام به همه آنها مطالبی که در ادامه ذکر شده را بخوانید. بیایید با تازگی شروع کنیم.

تازگی(ایده های نو). بر اساس نظریه زایایی، رفتارهای تازه و بدیع نتیجه اجتناب ناپذیر رقابت پویا میان رپرتوارهای رفتار است. به عبارت دیگر، هنگامی که شما همزمان به دو یا چند کار فکر می کنید یا آنها را انجام می دهید، مجموعه های رقیب به هم متصل می شوند تا شکل های جدید یا توالی رفتار جدیدی را شکل دهند. خیلی خودمانی این موضوع به این معناست: با توجه به اینکه رپرتوارهای متعدد تقریباً همیشه در سیستم‌های عصبی ما اتفاق می افتند، رفتار جدید باید تقریباً همیشه رخ دهد. هر رفتاری تقریباً همیشه بدیع است، اگرچه لزوماً ممکن است خیلی مهم نباشد، مثلاً اینکه هر روز به یک شکل جدید موی سرتان را شانه بزنید(یعنی به صورت دقیق شبیه بار قبلی که آنرا انجام داده اید نیست) با اینکه یک رفتار تازه است شاید چندان اهمیتی نداشته باشد.

این موضوع را از غیب نمی گوئیم و خود این ایده هم چندان “تازه” نیست. بیشتر افراد می دانند که ایده‌های جدید زمانی به وجود می‌آیند که ایده‌های قدیمی شان به نحوی دوباره در قامت و شکلی جدید زنده می شوند انگار همانطور که در متون دینی هم خوانده ایم شاهد یک “رستاخیز” هستیم. ریاضی دان برجسته هنری پوانکره[3] یک روز بعد از نوشیدن بیش از حد قهوه به کشف مهمی دست یافت. پوانکاره در حالیکه داشت به افرادی که در حیاط دانشگاه بودند نگاه می کرد متوجه شده برخی از آنها با هم حرف می زنند، نزدیک هم می شوند، سپس جدا می شوند و یا می روند یا با فرد دیگری همراه می شوند و بعد نوشت: «ایده ها با نگاه به جمعیت به وجود آمدند. من احساس کردم که آنها تا زمانی که جفت ها به هم پیوستند، به اصطلاح، یک ترکیب پایدار ایجاد کردند.” در واقع پوانکاره در شرایطی که ذهنش مشغول حل یک مسأله علمی بود، همراه با تجربیات قبلی، ناگهان با دیدن یک صحنه(محرک عصبی جدید) پاسخ خلاقانه به مسأله ای که مدت ها در ذهنش بود را پیدا کرد(نظریه آشوب).

تفاوت عمده بین نظریه زایایی و نظریات قبلی در مورد خلاقیت این است که این نظریه آنچه می گوید را بر اساس روش های علمی آزمون شده و مدلهای ریاضی و با تحقیقات آزمایشگاهی نیز اثبات کرده؛ و به همین دلیل پیش بینی های خاص و قابل آزمایشی را ارائه می دهد. در تحقیقات مختلف، هم با حیوانات و هم با انسان ها، تحقیقات نظریه زایایی نشان می‌دهد که خلاقیت، فرآیندی پیوسته، منظم و قابل پیش‌بینی است.

خلاقیت. در بخش قبل اینطور گفتیم که افراد بیشتر اوقات هم به چیزهای تازه ای فکر می‌کنند و هم کارها و رفتارهای تازه ای انجام می‌دهند. اما چگونه از این تازگی ها به «خلاقیت» برسیم؟ نکته کلیدی در اینجا زمینه اجتماعی یا فرهنگ است. در واقع «خلاق» برچسبی است که به رفتارهای جدید و بدیعی الصاق می‌شود که جامعه الف) آن را بدیع می‌شناسد و ب) به نحوی آن را ارزشمند می‌داند. با اطمینان، ممکن است هر روز صبح کمی متفاوت دندان های خود را مسواک بزنید، اما اگر این بهترین کاری باشد که می توانید انجام دهید، هیچ کس جز عمه محترمتان شما را «خلاق» خطاب نمی کند. اگر تئوری نسبیت قبل از اینکه انیشتین آنرا به عنوان یک مقاله پژوهشی به ژورنالی علمی ارسال کند در دست‌نوشته‌هایش منتشر شده بود، احتمالاً در بهترین حالت دستنویس مؤدبانه به او برگردانده می‌شد و آلبرت روزهای خود را تا آخر عمر به عنوان یک منشی یا مسئول کتابخانه سپری می‌کرد. به عبارتی “چاپ مقاله در یک ژورنال رسمی” باعث اعتبار خلاقیت انیشتن شد و اگر ایده او با همان حالت در جایی منتشر نمی شد یا در جایی نادرست مطرح می شد، به احتمال زیاد هرگز کسی از خلاقیت او با خبر نمی شد، اما آیا از میزان خلاقیت انیشتن چیزی کم می شد؟!. چه بسیار افراد خلاقی که به همین شکل به صورت ارادی یا غیر ارادی نادیده گرفته شده اند، و چه استعدادها که بر همین منوال هرز رفته اند.

موضوع “خلاقیت به عنوان یک برچسب” در همه جا وجود دارد. به طور مثال حدود دهه 1990 یک کلکسیونر هنری در ایالات متحده بیش از دو میلیون دلار برای تابلویی پرداخت کردکه توسط زنان برهنه ای ایجاد شده بود که بدن های رنگ شده خود را روی بوم می کشیدند، یعنی هنرمند تنها کاری که کرده بود این بود که بدن زنان را رنگ کرده بود و بوم نقاشی را به بدن آنها چسبانده بود تا نقش و نگار بدن آنها روی بوم بی افتد. احتمالاً در دوره ای دیگر از تاریخ اگر چنین کاری انجام می شد، عاملان این اثر هنری در آتش سوزانده می شدند(فکر کنید چه آثاری با چه بخش هایی از بدنتان می توانید خلق کنید ؛-) ). بنابراین اینکه جامعه یا نهادهای مرتبط، ایده یا کاری را خلاقانه بدانند موضوعی مرتبط به زمان، شرایط فرهنگی و پس زمینه اجتماعی است که خلاقیت در آن بروز می کند، بسیاری از فعالیت های خلاقانه(اگر هرز نرفته باشند) در زمان خود دیده نشده اند، دردناک است نه؟ ولی واقعیت است و به احتمال زیاد برای هر کسی از جمله خودِ شما ممکن است اتفاق بی افتد.

نوآوری. بسیاری از محصولات یا خدمات جدید، هرگز حتی به حوالی بازار هم نمی رسند. در واقع، تخمین زده شده که از هر بیست هزار ایده، تنها یک ایده وارد بازار می شود. وقتی رفتار خلاقانه منجر به محصولات، خدمات یا فرآیندهایی می شود که به اندازه کافی خوب هستند تا پول دربیاورند، ما وارد حوزه خاصی به نام “نوآوری” شده ایم.

برای رسیدن از ایده‌های خلاقانه به ایده‌های نوآورانه، دو چیز ضروری است: نخست) شما به مجموعه‌ای از ایده‌های خلاقانه نیاز دارید. هرچی بیشتر بهتر، چیزی شبیه به آب انبار، سیلو یا استخری از ایده های تازه. و دوم) شما به مکانیسم‌های کارآمد و هوشمندی نیاز دارید تا به صورت دائم این استخر ایده ها را غربال و ایده‌هایی را انتخاب کنید که ارزش دنبال کردن دارند. بازی‌های این مجموعه بر روی “خلاقیت به خودی خود” تمرکز می‌کنند، یعنی بر روش‌هایی برای پُرتَر کردن استخر خلاقیت. این روش‌ها را می‌توان به مسئله طراحی مکانیسم‌های انتخاب بهتر هم تعمیم داد(خلاقیت فردی است، اما انتخاب ایده های خلاقانه برای تبدیل به نوآوری بهتر است جمعی و گروهی انجام شود).

بنابراین تازگی یک ویژگی رفتاری است که یکی از نتایج فرآیندهای “زایایی” در سیستم عصبی است که به طور مداوم در همه افراد وجود دارد و عمل می کند اما برچسب خلاقیت توسط یک گروه به زیرمجموعه کوچکی از رفتارهای(ایده های) “تازه” الصاق می شود که به هر دلیل برای گروه دارای “ارزش” است. همزمان نوآوری به زیرمجموعه کوچکی از رفتارهای به نسبت خلاقانه (که پیشتر توسط گروه برچسب خلاقانه خورده است) اشاره دارد که زمینه ساز تولید محصولات، خدمات یا فرآیندهایی شود که به دلایلی ارزش پولی دارند.

فرآیندهای زایایی کل این توالی را هدایت می کنند. سوال این است که تا چه حد می‌توانیم این فرآیندها را برای تولید نتایج بیشتر و بهتر جهت دهی، هدایت و کنترل کنیم؟

افسون زدایی از خلاقیت

چرت و پرت های زیادی در مورد خلاقت گفته می شودا و افسانه ها در مورد خلاقیت فراوانند، مهم نیست چند بار تکرار شوند، به هر حال چرت و پرتند. (خیلی ها می گویند تکرار باعث عادت و حکمت می شود، اما این موضوع زمانی که ما چرت و پرت ها را تکرار می کنیم، نباید صدق کند.) به عنوان یک جستجوگر خلاقیت یا مربی، ممکن است بخواهید در مورد برخی از افسانه های رایج در مورد خلاقیت صحبت کنید و سپس برای اثبات بی پایه و اساس بودن آنها، از طریق بازی ها به حاضرین قول دهید:

چرت و پرت شماره 1: خلاقیت به ندرت اتفاق می افتد

خلاقیت کیمیاییست که کمیاب نیست. تحقیقات نظریه زایایی به طور نسبتاً قطعی نشان می دهد که مکانیسم هایی که زیربنای خلاقیت اند جهانی هستند و همه افراد آنها را دارند. در واقع بشر بدون آنها نه می توانست کار کند و نه تمدن را بسازد و به نقطه امروزی برساند. البته، حتی با وجود مکانیسم‌های زایایی که بی‌وقفه کار می‌کنند، این بدان معنا نیست که همه ما قادر به تولید چیزهای جدید و ارزشمندی هستیم که جامعه آن را «خلاق» می‌نامد، یا قابلیت تبدیل شدن به محصولات یا خدمات قابل تبدیل به پول را داشته باشد.

بیایید در مورد این فکر کنیم. اگر ایده‌های جدید تقریباً همیشه به ذهن همه می‌رسند و اگر واقعاً می‌دانیم چگونه این روند را تسریع و هدایت کنیم، چرا همه نمی‌توانند خلاق باشند؟ چرا همه ما نمی توانیم سالواتور دالی، عارف قزوینی، علی کریمی، سهراب سپهری و محمود احمدی نژاد(از حیث خلاقیت در سیّاس بودن) باشیم؟

تا آنجا که نظریه زایایی بیان می کند، ما “می توانیم” و این یک خالی بندی برای تقویت روحیه شما و تبلیغ برای این مجموعه نیست.

اگر همه ما پتانسیل خلاقانه ای داریم، ممکن است بگوئید، پس دمبه ات کو؟ خُب، خلاقیت به دو دلیل کمیاب به نظر می‌رسد، هر دوی آنها نسبتاً ساده اند: اول، همانطور که پیشتر ذکر شد، تعداد کمی از ما مهارت‌های ثبت و نگهداری ایده را داریم. در واقع، وقتی وارد مدرسه می شویم، به اجبار به ما آموزش داده می شود که به جریان خلاق توجه نکنیم و به همان رُبات هایی تبدیل شویم که باب طبع حاکمیت و جامعه است.

برخی از ما اگر خوش شانس باشیم بعدها در زندگی دوباره آن را کشف می کنیم. برای مثال من را در نظر بگیرید. من هم مثل اکثر افراد عاشق موسیقی هستم و مثل اکثر افراد زیر دوش آهنگ های عجیب و غریب می خوانم(مثلاً ترانه پای دل به زنجیزه از داوود بهبودی را قایق به زنجیره می خوانم یا ترانه معروف you are my soul, you are my heart را یاماسا، یاماها… می خوانم) در ترانه های سایرین حرف های خودم را جاسازی می کنم و غیره. چند سال پیش با الهام از یکی از سمینارهای خودم! بالاخره خودم، خودم را هول دادم.ترانه سازی را به صورت واقعی شروع کردم. تنها چیزی که برای شروع به کار نیاز داشتم، مهارت‌های مربوط به ثبت و ضبط ایده بود: به محض اینکه مصرع اول یک شعر به ذهنم می رسید با هر ابزاری که جلوی دستم بود آنرا یادداشت می کردم و یا اگر ایده ای برای یک ترانه به ذهنم می آمد همان لحظه به طریقی ثبتش می کردم، راستش را بخواهید فشار چندانی هم به خودم وارد نمی کردم، مثلاً یک بار به محض اینکه ایده ای به ذهنم رسید با رُژ لب دوست دخترم آنرا روی یک دستمال کاغذی توالت نوشتم(بگذریم از اینکه بعداً همان دستمال برای چه چیزی استفاده شد). راحتترین راه برای ثبت این ایده هایم نرم افزار نوت گوشی ام است و الان بیش از 100 ترانه درجه 1 و تعداد زیادی طرح داستان و فیلمنامه در آنجا دارم. برخی از ترانه هایم اجرا شده اند و احساس می کنم به سختی شروع به کشف این جنبه جدید از خود کرده ام. این از آن شعارها نیست که به صورت خیالی شما را تحریک می کند تا کارهایی انجام دهید که امکان انجام آنها را به لحاظ وقت، بدن، امکانات یا هر چیز دیگر ندارید، این موضوع فقط نیاز به این دارد که تخم خود(توانایی خلق مفهوم) را باور کنید و مهارت های مرتبط با آنرا یاد بگیرید.

متوجه شده ام که دختر کوچک خواهرم هم همین کار را می کند، در طول روز زمزمه می کند و آهنگ های عجیبی می خواند. آیا جامعه دَرِ خلاقیت او را هم تخته خواهد کرد؟ آیا او برای کشف مجدد این توانایی باید تا میانسالی صبر کند؟ به جامعه ای که استعدادهای خلاق را خفه می کند، شما هم مثل من لعنت بفرستید و برای اصلاح آن همین الان از خودتان شروع کنید.

دلیل دومی وجود دارد که چرا تعداد کمی از ما برچسب “خلاق” می خوریم. هنگامی که شروع به توجه به جریان خلاقانه و ثبت و نگهداری آن می کنیم، چگونه ارزشمندی ایده های خلاقانه مان را می فهمیم؟ از کجا می دانیم که این ایده های خلاقانه واقعاً اینطور هستند؟

این موضوع ساده تر از چیزی است که فکر می کنید. نمی دانم آیا تا به حال کار عکاسان حرفه ای فشن را از نزدیک دیده اید که از مدل ها عکس می گیرند. می دانید برای هر عکسی که واقعا استفاده می کنند چند عکس می گیرند؟ صدها، و در مواردی هزاران عکس در یک جلسه. هنرمندان خلاق حرفه ای مقدار زیادی خروجی تولید می کنند و سپس زباله ها را دور می اندازند. به همین سادگی است و نیازی به گفتن نیست، هر چه خروجی جدیدتری تولید کنید، ایده های بیشتر خواهید داشت که ارزش حفظ کردن و تبدیل شدن به یک ایده واقعا نوآورانه داشته باشد.

سال‌ها پیش در افتتاحیه نمایشگاهی از فریدون آو شرکت کردم، در گالری دستان، نمایشگاهی از صدها طراحی و نقاشی ناشناخته از این هنرمند ارزشمندِ پیشکسوت ارائه شده بود. به دلیل شهرت آو، این مجموعه کم و بیش شامل همه طرح های او بود و حتی طرح های اولیه او نیز در آنها وجود داشت(حتی چرت ترین ایده ها هم وقتی به اندازه کافی معروف هستید، ارزش خواهند داشت.) از آنچه دیدم بسیار تشویق شدم: بیشتر نقاشی‌ها و طراحی ها آنقدر افتضاح، ساده و معمولی بودند که هر کدام از ما می توانستیم آنها را انجام دهیم(این چرت و پرت را که تو هنر را نمی فهمی به کسی که حداقل 6 سال گذشته محور بخشی از پژوهش هایش هنر معاصر بوده و بیش از 1000 نمایشگاه از افراد مختلف را دیده نگوئید، لطفاً!). فکر کردم اگر کسی رویش شود چنین چرت و پرت هایی را به افراد نشان دهد آن وقت هنرمندان گمنامِ جوان و فوق العاده ای که در سراسر کشور شاهکارهایشان(حتی آنهایی که به عنوان کار کلاسی انجام داده اند، دارد خاک می خورد چه چیزهایی برای ارائه دارند!(تُف همیشگی به این زمانه به خاطر همه استعدادهایی که هدر می روند)

نتیجه نهایی: همه افراد خلاق هستند، بدون استثناء. فقط باید برخی افراد را کمی قلقلک داد، یا مثل قدیم ها به زور دستشان را گرفت و آنها را برای رقص به میانِ میدان ضیافت خلاقیت آورد، آن وقت دیگر ممکن است میدان را کنار نگذارند و با هر بار خلق اینبار آنها باشند که به خودشان می گویند: فتبارک الاحسن الخالقین.

چرت و پرت شماره 2: فقط هنرمندان مشهور خلاق هستند

خلاصه بگویم زیرا اصل موضوع را در مورد قبل بیان کردم. هنرمندان تخته شاسی طرح ها را حمل می کنند. مخترعان احتمالاً نوت بوک یا تبلتشان را همیشه همراه دارند. آهنگسازان ضبط صوت یا کتاب های آهنگسازی را حمل می کنند. نویسندگان ایده ها را اگر شده روی دستمال کاغذی یادداشت می کنند. افرادی که ما آنها را “خلاق” می نامیم، مهارت های ساده ای دارند که هر کسی می تواند یاد بگیرد. واقعا فکر می کنید چیزی(به جز پررویی) از شاهکار بینش پژوه یا رضا گلزار کمتر دارید؟!

چرت و پرت شماره 3: برای خلاق بودن ضریب هوشی زیادی لازم است

کِشِسَر!!!

این یکی واقعا گول زننده است، چون حتی خودِ من هم باور نمی کردم. مطالعات مختلف در طول سال ها ارتباطی بین خلاقیت و هوش را شناسایی کرده اند. مطالعاتی از این دست از نوع “همبستگی” هستند و از چنین مطالعاتی امکان تفاسیر مختلف وجود دارد. مطمئناً اینطور نیست که برای خلاقیت فرد باید ضریب هوشی بالایی داشته باشد؛ همانطور که قبلاً اشاره شد، سیستم زایایی در خلاقیت، جهانی است. این همبستگی ممکن است صرفاً به این دلیل وجود داشته باشد که تیپ‌های با ضریب هوشی بالا، قبل از اینکه بقیه ما مهارت‌های “ثبت و ضبط ایده” را یاد بگیرند، زحمت یادگیری این کار را می‌کشند، یا شاید جاه‌طلب‌تر(شاید هم پر روتَر) از سایرین باشند و یا حتی ارتباطات اجتماعیِ بهتری دارند که سبب می شود برچسب خلاقیت زودتر به آنها چسبانده شود. همچنین ممکن است توجه دقیق‌تری به آنچه فرهنگ و جامعه با ارزش تلقی می کند، داشته باشند. شاید آنها فقط در بازاریابی ایده های خود بهتر باشند. در هر صورت، آنها هیچ برتری خاصی برای فرآیند خلاقیت ندارند. در واقع تاریخ اینطور نشان داده که بیشتر هنرمندان و افراد خلاق از بهره هوشی متوسطی برخوردار بوده اند علاوه بر همه اینها امروزه مشخص شده که فقط یک نوع از هوش نداریم و افراد مختلف در حوزه های هوشی مختلف ضرایب هوشی مختلفی دارند.

چرت و پرت شماره 4: شما نیاز به استخدام خلاقیت دارید

در سال های اخیر به معنای واقعی کلمه یک اقتصاد جهانی شکل گرفته، رقابت در بسیاری از صنایع بسیار شدیدتر از قبل شده. با افزایش رقابت، نیاز به خلاقیت نیز افزایش پیدا کرده. نیازی به گفتن نیست، هر جا که نیازی وجود داشته باشد، افرادی که سعی می کنند از آن سود ببرند، صدایشان بیشتر شنیده می شود. برخی از پیشگامان اولیه آموزش خلاقیت، مانند ادوارد دبونو، اکنون توسط صدها مشاور، مرکز و مؤسسه احاطه شده اند تا دست در دست هم صنعت مدرن خلاقیت را بسازند! درست چیزی شبیه صنعت موفقیت! برخی از شرکت‌ها حتی به بعضی افراد “خلاق” پول می دهند تا هیچ کاری نکنند، تا شاید به سراغ رقبایشان نروند(فقط یک جا را می شناسم که انجام چنین حماقت هایی از او تعجب برانگیز نیست).

مؤسسات متعددی وجود دارند که به شما کمک می کنند تا خلاقیت خود را پرورش دهید، تا سیاست‌ها و رویه‌هایی را برای تقویت و هدایت خلاقیت اجرا کنید، اما خود خلاقیت نیازی به استخدام ندارد. پتانسیل خلاقانه استفاده نشده در سازمان شما باید حداقل تا صد سال آینده شما را مشغول کند، فقط لازم است در آتش آن پُف کنید و بعد منتظر باشید تا زبانه های خلاقیت سازمانی در بازار چون مشعلی پر نور شعله ور شود. باور کنید کارکنان فعلی شما و خود شما بهتر از هر کسی می تواند پاسخگوی نیازهایتان باشد، فقط کافی است محیط را برای آنها فراهم کنید آنوقت معجزاتی را خواهید دید که حقیقتاً انتظارش را نخواهید داشت.

با این حال یک استثنا وجود دارد. برای مواجهه با برخی مشکلات، افراد باید پیشینه دانش و تجربه مناسبی داشته باشند. توسعه دانش مدتی طول می کشد و نمی توان آنرا در لحظه بوجود آورد. اگر عجله دارید، ممکن است نیاز داشته باشید افرادی را استخدام کنید که بتوانند “رپرتوار” مناسب را برای کار مورد نظر خود بیاورند. مثلاً اگر روی بهبود هوش مصنوعی فروشگاه آنلاینتان کار می کنید و هیچ کسی در شرکتتان چنین دانشی ندارد، این موضوع نیازی نیست که با بهبود خلاقیت رفع شود و شما نیاز به یک نیروی انسانی جدید خواهید داشت.

چرت و پرت شماره 5: خلاقیت در بخش راست مغز وجود دارد

این هم کِشِسَری بیش نیست، صحت آن چیزی در حد تحلیل های سیاسی رائفی پور است. تمایز نیمکره ها عمدتاً بر اساس مشاهداتی از تعداد بسیار کمی از بیماران دارای «آسیب مغزی» است که در مجموع تقریباً چهل نفر هستند. مشاهداتی که برای اولین بار در دهه 1960 گزارش شد، نشان داد که دو نیمه مغز عملکردهای کاملاً متفاوتی را انجام می دهند. در دهه 1980 تعدادی از محققین به این نتیجه رسیدند که گزارش های اولیه اشتباه تفسیر شده. مشکل این است که مغزهای تقسیم‌شده‌ای که جراحان عمداً به دو نیم کرده بودند، در ابتدا بسیار غیرطبیعی بودند (به همین دلیل جراحی لازم بود)، و بعد از آن حتی غیرعادی‌تر بودند. تعمیم هایی که محققان اولیه در مورد دو نیمه مغز انجام دادند، در طی زمان تکرار نشده و تقریباً رد شده است.

مهمتر از آن، عملاً هیچ کس مغزی با دو تیکه جدا ندارد!!(مگه گردوئه آخه) دو نیمه مغز توسط ساختار عظیمی به نام جسم پینه ای به هم متصل شده اند و همچنین از طریق اندام های حسی با یکدیگر در تماس هستند. این دو نیمکره در افرادی که مغزشان دست نخورده است به طور مستقل عمل نمی کنند. برای تمام اهداف عملی، تفاوت‌های نیمکره‌ای تا حدی ناچیز هستند که انگار اصلاً وجود ندارند.

برای جزئیات بیشتر، ممکن است بخواهید به کتاب رابرت افرون در سال 1990، زوال و سقوط تخصص نیمکره، یا هر تعدادی از بررسی های موجود در ادبیات تجاری توسط ترنس هاینز و دیگران مراجعه کنید.

چرت و پرت شماره 6: خلاقیت رمزآلود است

برای اکثر افراد، کامپیوترها هنوز هم رمزآلود هستند. مطمئناً آنها دستگاه های بسیار پیچیده ای هستند. علاوه بر این، آنها با سرعت بسیار بالا عمل می کنند و معمولاً میلیون ها عملیات را در کسری از ثانیه انجام می دهند. این عجیب بودن به جز برای افرادی که سخت افزار را طراحی کرده و برنامه ها را نوشته اند، شاید چندان عجیب هم نباشد. خلاقیت هم شامل عملیات بسیار زیادی است که با سرعت نسبتاً بالایی انجام می شود و همچنین محصول سخت افزار بسیار پیچیده (مغز!) است. اما این بدان معنا نیست که نمی توان آن را درک کرد.

من شاید برای تمام چرت و پرت هایی که از اول متن تا اینجا گفته ام روز مجبور به عذرخواهی شوم، اما برای ابهام زدایی از خلاقیت هرگز عذرخواهی نمی کنم. به عنوان مثال، وقتی به یک عملکرد خلاقانه از نزدیک نگاه می کنید، با بررسی فریم به فریم رفتار کودکان در یک ویدئو، نظم فوق العاده ای را مشاهده می کنید. علاوه بر این، هنگامی که یک عملکرد خلاقانه را بر روی یک کامپیوتر با قرار دادن احتمالات بسیاری از رفتارهای مختلف به فرآیندهای مختلف به طور همزمان شبیه‌سازی می‌کنید، در واقع می‌توانید کارهایی که افراد انجام می‌دهند را پیش‌بینی کنید، خلاقیت به معنای واقعی کلمه فرایندی منظم است(این منظم بودن به این معنا نیست که رفتارها قابل پیش بینی دقیق هستند بلکه وقوع خلاقیت و رفتارهای تازه قابل پیش بینی است).

در روال زدنگی روزمره ما، رایانه ها همیشه مرموز به نظر می رسند، زیرا سخت افزار بسیار پیچیده و سرعت آن بسیار دلهره آور است. به طور مشابه، خلاقیت هم همیشه مرموز به نظر می رسد. ما همیشه زمانی که شخص دیگری ایده خوبی داشته باشد تحت تاثیر قرار می گیریم اما به خودمان که می رسد کاسه چه کنم چه کنم به دست می گیریم و وقتی ایده‌ها با هم تعامل و آمد و شد می‌کنند، احساس سردرگمی و سرخوردگی به ما دست می دهد انگار که همیه مرغ همسایه غاز است. با اطمینان می گویم، اگرچه روند بروز خلاقیت بسیار پیچیده است، اما به همین میزان منظم و به همین دلیل قابل پیش بینی است.

بازی ها آموزنده اند

بازی های موجود در این مجموعه جهت برآوردن چندین منظور طراحی شده اند. اگر برای خودتان از این بازی ها استفاده می کنید و یا اگر به عنوان یک مربی از این مجموعه بازی بهره می برید، می توانید بر روی عملکردهایی تمرکز کنید که به بهترین وجه با نیازهای شما یا کارآموزانتان مطابقت دارند. در اینجا به مهمترین کارکردهای این بازی ها به همراه دلایل علمی بیشتر اشاره شده:

عدم سرکوب رفتارهای خلاقانه

تقریباً تمام بازی‌های این کتاب به “شُلِکس افراد” کمک می‌کنند. این موضوع در چارچوب نظریه زایایی، به سادگی به این معنی است که مربی به یادگیرندگان می آموزد تا اولاً خود را از قید تمام سرکوب هایی که تا کنون برای ابراز توانایی خلاقشان با آن مواجه بوده اند رها کنند، به ایده‌های خلاقانه‌شان توجه کرده، آنها را ثبت و ضبط کنند و به آنها جامه عمل بپوشانند. مربی همچنین چالش ها، اشیاء و عناصر مختلفی را برای تقویت و هدایت جریان خلاق ارائه می دهد.

در بیشتر محیط‌های سازمانی، حتی با وجود انگیزه فراوان برای کار و تولید خدمات و محصولات خلاقانه، افراد در برابر فعالیت هایی که زمینه ساز بهبود و پیشرفت توانایی های خلاقانه شان باشد سرسختی و مقاومت نشان می دهند. با این حال، در یک جلسه آموزشی برای ابراز خلاقیت، اکثر افراد از پوسته سختشان بیرون می آیند و «خلاق» می شوند. چرا؟ زیرا در یک جلسه آموزشی، عواقب معمول برای نشان دادن خلاقیت از قبیل تمسخر، تحقیر، استهزاء و غیره وجود ندارد. این موارد از دوران دبستان پیامدهای زشتی بوده که بسیاری از ما را از بروز توانمندی های خلاقانه مان عقب نگه داشته. یکی از بزرگترین چالش‌های یک سازمان، اجرای سیاست‌ها و رویه‌هایی است که زمینه ساز شکوفایی خلاقیت به طور منظم شود.

تشویق رفتارهای خلاقانه

بازی‌های موجود در این مجموعه همچنین برای کمک به ایجاد فضای خلاقانة شاد و مفرحی(در حدی نیست که از خنده یا فهم موضوع ریسه بروید یا پشمشان در همان لحظه بریزد) است که الزاماً در همان لحظه روی توانایی خلاقانه افراد تأثیر نمی گذارد اما به افراد کمک می‌کند متقاعد شوند که خلاق هستند و در عین رسمی بودن محیط مهارت های خلاق آنها نیز بهبود یابد.

برای برخی از شرکت کنندگان، این تجربه به تنهایی ممکن است تأثیر مهمی داشته باشد. حتی ممکن است روی کاری که همین الان انجام می دهند تأثیر بگذارد. به طور مثال بعد از اینکه یک ورکشاپ آموزش خلاقیت را در یک شرکت تولید لوازم خانگی برگزار کردم ایمیلی به دستم رسید که یکی از شرکت کنندگان(مدیر فروش یکی از شعب) با تغییر چیدمان فروشگاه و انجام برخی تمرینات با فروشندگان یکی از شعب توانسته بود تا 40 درصد در یک ماه سقف متوسط فروش را بیشتر کند. وقتی دریچه های خلاقیت را باز کنید، هر چیزی ممکن است اتفاق بیفتد، کوچکترین تغییرات هم ارزشمند هستند.

زایش ایده های قابل عملی شدن

نظریه زایایی پیشنهاد می کند که خلاقیت می تواند به سمت اهدافی سودمند هدایت شود، برخی بازیهای این مجموعه کمک می کنند تا این موضوع نشان داده شود. بازی هایی تحت عنوان چالش‌های محل کار فرآیند خلاقیت را عمدتاً از طریق دستورالعمل‌هایی که به شرکت‌کنندگان داده می‌شود هدایت می‌کند، اما نظریه زایایی راه‌هایی را برای هدایت فرآیند خلاق به سمت نتایج سودمند پیشنهاد می‌کند:

• دستورالعمل ها می توانند به هدایت فرآیند کمک کنند، اما در دراز مدت روش های دیگر تأثیرگذارتر خواهند بود. روش «شش کلاه تفکر» که توسط ادوارد دوبونو توصیه می‌شود، نمونه‌ای از روش‌های دستورالعمل محور برای هدایت فرآیند خلاقیت است. در واقع بن مایه تمام دستورالعمل‌ها این است که معیارهایی را برای انتخاب ایده‌های بهتر از بین موارد پیشنهاد شده، ارائه دهند اما در واقع، هم افراد و هم تیم ها خیلی بیشتر از آنچه که گزارش می کنند را تجربه می کنند و ارزش دانشی که به واسطه دستورالعمل ها در سازمان ها از بین می رود بسیار بیشتر از انتخاب ها و نتایجی است که به واسطه دستور العمل ها میسر می شود.
• فرآیند خلاقیت را می توان با انتخاب دقیق مواد، لوازم، تجهیزات و منابع موجود نیز هدایت کرد. محرک‌های کنونی به تعیین این کمک می‌کنند که کدام رپرتوارها با هم در کنش خواهند بود و تعامل خواهند کرد و این موضوع تعیین می‌کند که کدام ایده‌های جدید ظاهر شوند. مواد متنوع می تواند به تولید ایده های جالب تر کمک کند.
• نوع آموزشی که ارائه می دهید نیز تفاوت ایجاد می کند. اگر رپرتوارهای مرتبط در دسترس نباشند، بعید به نظر می‌رسد که راه‌حل‌های خلاقانه در خوری برای حل مسائل بیابید.

انتقال دانش در مورد فرآیند خلاقیت

شاید مهم‌ترین کارکرد بازی‌های این مجموعه آموزش شرکت‌کنندگان در مورد فرآیند خلاقیت باشد. در واقع تلاش بازی های این مجموعه این است که به افراد به جای ماهی آماده، ماهیگری یاد بدهد. بازی ها نحوه عملکرد فرآیند خلاق را در چارچوب نظریه زایایی به افراد آموزش داده و نشان می دهند. اگر شرکت‌کنندگان با دانستن چیزی در مورد «رستاخیز»، «سیستم‌های شکست کنترل‌شده»، «محرک‌های چندگانه کنترل‌کننده»(برای اطلاع از این اصطلاحات به بخش واژه نامه مراجعه کنید) و غیره به محل کار یا خانه‌های خود برگردند، در واقع خالقان مؤثرتری از تکنیک‌های خلاقیت در سرنوشت خودشان خواهند بود.

این بازی‌ها برای ایجاد رهایی افراد از پوسته سخت تقابل با زندگی خلاقانه، اجازه به افراد برای بروز خلاقیت با روش هایی سرگرم کننده و مهم‌تر از همه، آموزش طراحی شده‌اند. از طریق این آخرین عملکرد است که آنها می توانند بیشترین تأثیر خود را داشته باشند.

استراتژی هایی برای تقویت مهارت های خلاقیت افراد و مدیران/مربیان و اساتید

در بخش های قبل گفته شد که تعامل و آمد و شد بین رفتارهای مختلف برای بروز فرآیند خلاقیت ضروری هستند. اما چگونه می‌توانیم این موضوع را تسهیل کنیم و چطور می‌توانیم فرآیند را برای رسیدن به اهداف مورد نظر هدایت کنیم؟ در یک محیط سازمانی، چگونه می توانیم آموزش خلاقیت را بهبود بخشیم، محیط کار را تغییر داده و سیاست ها و رویه ها را برای تقویت خلاقیت اصلاح کنیم؟

نظریه زایایی چهار استراتژی برای تقویت و هدایت مهارت های خلاقیت برای افراد و 8 استراتژی برای بهبود مهارت ایجاد و بهبود خلاقیت در سایرین از طریق مدیران پیشنهاد می کند. در ادامه به طور مختصر این موارد را همراه با منطق علمی هر استراتژی توضیح خواهیم داد. بازی‌های ارائه شده در این مجموعه به آموزش هر یک از این استراتژی‌ها کمک می‌کند. به علاوه در دوره های حضوری و خدماتی که مؤلف ارائه می کند(زمانبندی برگزاری دوره‌های مدرسه خلاقیت شریف رضوی) تلاش خواهد شد تا روش هایی کاربردی برای پیاده سازی این بازی ها در محیط سازمان در قالب چالش های طراحی شدة درون سازمانی طراحی و پیشنهاد شود.

استراتژی های توسعه مهارت های فردی خلاقیت

کلمه “استراتژی” در زمینه های مختلف می تواند معانی مختلفی داشته باشد. در این مجموعه به معنای مجموعه مهارت هاست. به عبارت دیگر، مجموعه ای از مهارت ها که در کنار هم یه به صورت تکی باعث رسیدن به یک هدف مشخص می شوند. به طور مثال استراتژی بازاریابی برنامه ای است که اقدامات مختلفی را به سمت یک هدف هدایت می کند: ایجاد محیطی برای فروش یک محصول یا خدمات خاص. بدون استراتژی، فرد همچنان می تواند به هدفی دست یابد، اما این کار را به صورت بی هدف و با ناکارآمدی به انجام می رساند(اگر به هدفی برسد).

راه های ممکن زیادی برای تقویت و هدایت تلاش های خلاق وجود دارد. چهار استراتژی کلی که در ادامه توضیح داده شده به شما این امکان را می دهد که از منابع به طور عاقلانه و کارآمد برای تقوت مهارتهای خلاقیت در افراد یک سازمان یا برای بهبود خلاقیت فردی استفاده کنید. هر استراتژی از اصول خاصی از نظریه زایایی حاصل می شود. این چهار استراتژی عبارتند از:

1. حفظ و ثبت ایده
2. چالش پذیری
3. توسعه دانش
4. تغییر محیط

ثبت ایده

مکانیسم‌های زایایی خلاقیت هرگز از کار نمی افتند، حتی زمانی که ما در خواب هستیم. این بدان معناست که ما به نوعی همیشه “خلاق” هستیم یا حداقل همیشه به چیزهای جدید فکر می کنیم. در کودکی به این جریان زایای بی پایان توجه زیادی داشتیم. آن را مشاهده می کردیم، صحبت می کردیم، بر اساس آن عمل می کردیم و در یک کلام، در کودکی ما “خلاقیت را زندگی می کردیم”. متأسفانه با ورود به مدارس بیشتر ما متقاعد شدیم که کارخانه ایده‌های خارق‌العاده را نادیده بگیریم، البته این یکی از کاربردهای غیررسمی آموزش پرورش است، ماشینی که از یک طرف بمب خلاقیت و یک کارخانه ایده را می گیرد و از طرف دیگر، یک شیء بی روح، بی احساس، فرمانپذیر و بدون خلاقیت بیرون می دهد که نسخه مناسب یک “فرد اجتماع پذیر شده” برای هر نوعی از حکومت است. بنابراین در گام نخست هم در مورد خودتان و هم به عنوان یک مربی در خصوص سایرین اولین وظیفه شما متقاعد کردن یا حداقل یادآوری این نکته است که این کارخانه ایده هنوز وجود دارد و هر لحظه و در هر سنی می تواند دوباره شروع به کار کند.

وظیفه بعدی شما به همین اندازه مهم است: به کارآموزان خود(یا خودتان) مهارت های اساسی حفظ و ثبت ایده را بیاموزید که به آنها امکان می دهد به ایده های جدیدی که در ذهنشان جاری می شود توجه کرده و در اولین زمان ممکن آنرا ثبت و ضبط کنند.

همه افرادی که در فرهنگ جاری فعلی دنیا، آنها را هنرمندان، مخترعان، نویسندگان، آهنگسازان، سرآشپزهای بزرگ و… و در یک کلام «خلاق» می‌نامیم، مهارت‌های ثبت و ضبط ایده فوق‌العاده‌ای دارند. “حفظ و ثبت ایده” یک استراتژی است به این معنا که صدها مهارت، تمرین و رویه ممکن را در بر می گیرد. وظیفه شما این خواهد بود که به خودتان یا هنرآموزانتان کمک کنید تا مهارت هایی را ویژه خودشان طراحی کنند که متناسب با زندگی و محیط کاری آنها باشد.

در محیط‌های سازمانی، راه‌های بیشماری برای ترویج “حفظ و ثبت ایده” به صورت مناسب وجود دارد. گاهی اوقات، شما فقط به لوازم مناسب نیاز دارید. همه ما در مورد صندوق پیشنهادات و انتقادات شنیده ایم، اما در مورد پوشه ایده ها یا زونکن خلاقیت چطور؟ و جعبه ایده؟ از آنجایی که افراد اغلب تمایلی به به اشتراک گذاشتن ایده‌های خود ندارند، یکی از قوی‌ترین راه‌ها برای ترویج “حفظ و ثبت ایده”، از طریق سیستم‌های پیشنهاد ایده، سیستم‌های ارائه پیشنهاد ناشناس است که به افراد امکان می‌دهد در عین حفظ مالکیت خود بر ایده ها، ایده‌های خود را به‌صورت ناشناس ارسال کنند.

چالش پذیری

پیش از این عنوان شد که ایده‌های جدید زمانی به وجود می‌آیند که ایده‌های قدیمی با هم تعامل و آمد و شد می‌کنند. هر چه رفتارهای تعاملی و این رفت و برگشت ها بیشتر باشد، احتمال بروز ایده های جدید بیشتر می شود. بنابراین مکانیسم هایی که سبب بروز رفتارهای بیشتری به طور همزمان بشوند، ارزش ویژه ای در تسریع فرآیند خلاقیت دارند. این چنین مواردی به ویژه در شرایطی که ما در موقعیت هایی قرار می گیریم که با دشواری هایی همراه است خود را بیشتر نشان می دهند.

یکی از قوی‌ترین مکانیسم‌هایی شناخته شده برای برخورد و مواجهه رفتارها با یکدیگر با هدف بشتر کردن تعامل و آمد و شد ایده ها، ایجاد شکست های ساده و پیش بینی شده است، چیزی می توان آنرا شکست شیرین یا شاعرانه تر:”شکست با طعم وانیل” نامید. در یک محیط آزمایشگاهی با رویه‌ای به نام «اطفاء[4]» شکست به سادگی به افراد القاء می شود بدون اینکه واقعا شکست بخورند و عوارض شکست بر روحیه آنها تأثیر بگذارد. اطفاء (یا «شکست»، اگر ترجیح می‌دهید) تعدادی اثرات رفتاری ایجاد می‌کند: انسان (و حیوانات) را ناراحت کرده و “اثرات عاطفی” به همراه دارد. شکست سبب می شود که تلاش های بی ثمر خود را رها کنیم (“کاهش رفتار هدف”) و حداقل برای مدتی بیشتر به خودمان فشار بیاوریم و سختی بکشیم (“تغییرات در بزرگی و نیروی واکنش به مسأله ای که با آن مواجه هستیم و زدن آخرین زورهایمان”). بنابراین در ناامیدی، آنجا که تمام تلاشمان را کرده ایم و آخرین زورمان را هم زده ایم و کاری از پیش نبرده ایم ناگهان در انتهای شب تاریک ناکامی شراره ای از امید سوسو می کند، این شراره امید همان رفتار خلاقانه ای است که در میانه ناامیدی برایمان بوجود می آید. خلاقیت نتیجه مسلم باور و تکیه به خود و قبول این مسئول است که ما باید خودمان مشکل را حل و راه حل پیدا کنیم.

از همه مهم‌تر برای خلاقیت، اطفاء باعث ایجاد «تجدید مجدد رفتارهای تقویت‌شده قبلی» می‌شود، یعنی وقتی شکست می‌خوریم، تقریباً هر کاری را که قبلاً انجام داده‌ایم به میدان می آوریم تا به ما کمک کند تا از مخمصه خود خلاص شویم. همین الان به آخرین باری که در یک مهلکه(هر نوعی که فکر کنید از یک تصادف بگیر، تا خراب شدن ماشین وسط اتوبان و مخفی شدن در کمد یک اتاق به دلیل حضور سر زده والدین طرف و…) گیر کرده اید فکر کنید و به همه کارهایی که در آن لحظات انجام دادید فکر کنید، چطور چنین چیزهایی به ذهنتان رسید؟!

به طور مثال بیایید در مورد این شرایط فکر کنیم: شما در اتاق نشیمن حبس شده اید و در اتاق گیر کرده و باز نمی شود و از قضا شما برای رفتن عجله دارید. چه اتفاقی می افتد؟

ناراحت می شوید، در را بیشتر بیشتر فشار می دهید یا می کشید. در هنوز باز نمی شود، شما در نهایت می فهمید که فشار دادن فایده ای ندارد اما پس از این چه؟

این بستگی به تاریخچه محیطی و تجربه زیسته خاص شما دارد. شاید برای کمک فریاد بزنید. یا پین ها را از لولای در جدا کنید. یا در را با صندلی بشکنید. یا از پنجره بالا بروید، یا گوشه ای بنشینید و با ذکر نام مادرتان گریه کنید یا در انتظار یک امداد غیبی باشید. به عبارت دیگر، شما هر کاری را انجام می دهید که در گذشته انجام داده اید که شما را از دری قفل شده عبور داده. همانطور که پوانکاره گفت: به نظر می رسد رفتارهای خلاقانه “در شرایط شلوغ پلوغی” ظهور بروز پیدا می کنند، به خصوص زمانی که شما در حال شکست هستید.

فرض کنید همه این تلاش‌ها برای خروج شکست خورده ، بنابراین شما همچنان در اتاق گیر کرده‌اید. بعد چه اتفاقی می افتد؟

پاسخ، البته، این است که بسیاری از ایده هایی که در سر شما با هم برخورد می کنند، به روش های جدیدی در کنار هم قرار می گیرند. به عبارت دیگر، شما شروع به خلاقیت می کنید.

برخی بازی های این مجموعه طراحی شده اند تا به کارآموزان و یا خودتان نشان دهید که چقدر شکست برای فرآیند خلاقیت ارزشمند است، چقدر ناامیدی و درک اینکه فقط خودتان هستید و خودتان می تواند کمکتان کند. مهمتر از آن، به شرکت کنندگان این امکان را می دهد تا روش های “سیستم های شکست کنترل شده” را توسعه دهند که از قدرت شکست بدون کاهش عزت نفس استفاده می کنند. هر چه باشد شما می خواهید خودتان، هنرآموزان یا کارکنانتان خلاقیت بیشتری داشته باشند، نه اینکه اضطراب و استرسشان بیشتر شود(به اندازه کافی در دنیای امروز استرس و اضطراب داریم).

توسعه دانش

رپرتوارهای متعامل(مجموعه رفتارهایی که یک فرد در یک موقعیت به خصوص می تواند انجام بدهد) باید از جایی بیایند. به عبارت دیگر، قبل از اینکه بتوانیم رفتارهای جدیدی داشته باشیم، باید برخی رفتارهای قدیمی وجود داشته باشد، باید آموخته باشیم، نه فقط در کلاس درس بلکه دانشگاه هستی و در محضر معلمِ بی رحم زمان. اینجا جایی است که تمرین و آموزش می توانند تفاوت هایی اساسی ایجاد کنند. با ارائه انواع مناسب آموزش، می‌توانیم بر فرآیند خلاقیت از دو طریق مهم تأثیر بگذاریم:

اول) می‌توانیم تعداد رفتارهایی را که ممکن است در یک موقعیت دشوار ظاهر شوند، افزایش دهیم. جیمز باند و دیوید کاپرفیلد راه‌های زیادی برای فرار از اتاق نشیمن قفل شده‌مان بدون نیاز به خلاقیت در اختیار دارند. هر چه آموزش های مرتبط با حوزه مسأله ای ارائه دهیم که قرار است حل شود، سریع تر راه حل هایی پیدا می شود.

دوم) می توانیم در مورد نوع آموزشی که ارائه می دهیم انتخابگر باشیم. هرچه آموزش متنوع تر باشد، راه حل ها نیز متنوع تر و به صورت رادیکالی غیر منتظره تر خواهند بود. زمانی که به دنبال تغییرات عمیق هستید(به دنبال راه حل های دم دستی نیستید)، معمولاً تمرینات متنوع بهترین گزینه هستند. از سوی دیگر، اگر مشکلات خاص و نسبتاً معمولی برای حل در زندگی یا سازمان خود دارید، باید تا حد امکان آموزش های مرتبط ارائه دهید. این یکی از قدرتمندترین ابزارهای ما برای هدایت فرآیند خلاقانه به سمت اهداف خاص است.

تغییر محیط

برای اینکه چرخ‌دنده‌های زایایی به سرعت بچرخند، باید رپرتوارهای بیشتری را با هم درگیر کنیم. یکی از راه‌های انجام این کار، بهره‌گیری از پدیده رستاخیز[5] است: اگر افراد را با شکست مواجه کنید (ترجیحاً به شیوه‌ای کنترل‌شده و غیرتهدیدکننده که دهن روحیه شان بیش از اینی که هست سرویس نشود)، بسیاری از رفتارها شروع به بروز و بر هم کُنش می‌کنند و رفتارهای جدیدی به وجود می‌آیند. راه دیگر برای تداوم رفتارهای متعدد این است که محیط را به ضیافتی آذین بندی شده از «محرک‌های کنترل‌کننده چندگانه» بدل کنید(پَشمَوانِ مؤلف از جمله بندی ریخت).

تصور کنید به یک چراغ قرمز نزدیک می شوید که درست کار نمی کند. از قضا به طور خاصی اوضاع قر و قاطی است و چراغ های قرمز و سبز هر دو روشن هستند. (در واقع اخیراً یک بار این موضوع برای من اتفاق افتاد و در حالیکه چراغ قرمز بود چراغ سبز هم روشن بود، حدود ده دقیقه ایستادم و وقتی راه افتادم دوربین برای رد کردن چراغ قرمز جریمه ام کرد 😐 . آیا شما هم تجربه مشابهی داشته اید؟) چه اتفاقی می افتد؟ خوب، اول از همه، شما احساس سردرگمی می‌کنید که نشانه‌ی بارزی است که رفتارها شروع به تعامل و آمد و شد کرده‌اند. دوم، پای راست شما یک رقص کوچک عجیب و غریب انجام می دهد: از پدال گاز به سمت پدال ترمز به عقب و جلو می رود، و برای مدت کوتاهی در میان معلق می ماند. به عبارت دیگر، با توجه به محرک هایی که هم توقف و هم رفتن را کنترل می کنند، سعی می کنید همزمان بایستید و بروید. محرک های کنترل کننده متعدد(در این مورد روشن بودن همزمان چراغ قرمز و سبز که چیز عجیب و غریبی است) رفتارهای متعددی را به صورت همزمان ایجاد می کنند.

با کنترل و تغییر محرک هایی که در حین کار و بازی، ما را احاطه کرده اند، می توانیم تأثیر عمیقی بر خلاقیت خود و سایرین داشته باشیم. علاوه بر این، با دستکاری نوع و تعداد محرک هایی که ما را احاطه کرده اند نیز می توانیم فرآیند خلاقیت را به سمت اهداف مفید هدایت کنیم.

در یک محیط اداری، این می تواند با برخی کارهای ساده پیاده سازی شود: نمودارهای دیواری، ترتیب جدید چیدمان میزها، ترکیب های جدید جلسات(هم به لحاظ زمانی و هم مکان برگزاری و هم چینش افراد)، قرار دادن چیزهای عجیب و غریب روی میز کارکنان و اگر یک مقدار مدیر خلاقی باشید(اصلاً تعریف از خود نبود) طراحی یک ARG و غیره.

استراتژی های توسعه مهارت های خلاقیت مدیران/مربیان/اساتید

کلمه “استراتژی” در زمینه های مختلف می تواند معانی مختلفی داشته باشد. در این مجموعه به معنای مجموعه مهارت هاست. به عبارت دیگر، مجموعه ای از مهارت ها که در کنار هم یه به صورت تکی باعث رسیدن به یک هدف مشخص می شوند. به طور مثال استراتژی بازاریابی برنامه ای است که اقدامات مختلفی را به سمت یک هدف هدایت می کند: ایجاد محیطی برای فروش یک محصول یا خدمات خاص. بدون استراتژی، سازمان نمی تواند به هدفی دست یابد و در دنیای متغیر این زمانه محکوم به شکست است.

راه های ممکن زیادی برای تقویت و هدایت خلاقیت در سازمان ها وجود دارد. هشت استراتژی کلی که در ادامه توضیح داده شده به شما این امکان را می دهد که از منابع به طور عاقلانه و کارآمد برای مدیریت خلاقیت در یک سازمان استفاده استفاده کنید. هر استراتژی از اصول خاصی از نظریه زایایی حاصل می شود. این هشت استراتژی عبارتند از:

1. تشویق و ترغیبِ حفظ، نگهداری و ثبت ایده های جدید
2. به چالش کشیدن کارکنان/دانشجویان/دانش آموزان
3. تشویق به تقویت و توسعه دانش
4. مدیریت محیط برای تحریک خلاقیت
5. مدیریت تیم ها برای تشویق و ترغیب خلاقیت سازمانی
6. مدیریت منابع برای تشویق و ترغیب خلاقیت
7. ایجاد تشخص، بازخورد یا اعطای جایزه برای تشویق و ترغیب خلاقیت
8. مدیر به عنوان الگوی مناسب خلاقیت ورزی در سازمان

تشویق و ترغیبِ حفظ، نگهداری و ثبت ایده های جدید

ایده های جدید بسیار فرّار و زودگذر هستند، مثل یک ماهی که در چشم به هم زدنی از دست لیز می خورد و به آب برمی گردد، مثل اتوبانی که کفش روغن سوخته ریخته اند تا تو تصادف کنی و یک یدک کش تو را به نزدیکترین تعمیرگاهی که از پیش با آن زد و بند کرده برساند(این هم یک نوعی از خلاقیت است). افراد خلاق این موضوع را می دانند، به همین دلیل است که آنها تمام تلاش خود را می کنند تا ایده های جدیدشان را در همان لحظه که به ذهنشان می رسد ثبت و ضبط کنند و این کار را به هر طریق ممکن انجام می دهند، گاهی اوقات یادداشت هایی را روی یک دستمال کاغذی یادداشت می کنند یا برای خودشان در واتساپ یا تلگرام(پیش از فیلتر شدن پیام می گذارند.

برای به حداکثر رساندن خروجی خلاقانه در افرادی که مدیریت می کنید، باید به آنها بیاموزید که حفظ ایده های جدید به اندازه خودِ این ایده ها مهم است، در ضمن باید انجام این کار را نیز برای آنها هر چه آسان تر کنید. می توانید با یادآوری های محیطی به آنها کمک کنید تا ایده های جدید خود را ثبت کنند: پوسترها، علائم، پیام های دیجیتال و غیره که ثبت و ضبط ایده ها را در اولین فرصت ممکن تشویق و گوشزد می کنند. می توانید لوازم التحریر و تجهیزاتی را تهیه کنید که ثبت و ضبط را تسهیل می کنند: پوشه هایی مخصوص ثبت ایده، وویس رکوردر، تبلت یا PDA، دیوارهایی که افراد می توانند روی آن بنویسند، دفترچه یادداشت ویژه و غیره. می توانید در محل کار مکان های ویژه ای را تدارک ببینید که افراد در آنها بهتر بتوانند فکر کنند یا فراغت لازم برای اینکه ایده های جدید به ذهنشان برسد در آنجا برایشان مهیا باشد و حتی می توانید زمان های خاصی از روز –زنگ تفریح خلاقیت- را برای گرفتن ایده های جدید معین کنید(نمی دانید این کارهای کوچک در جامعه استبداد زده ما چه معجزاتی را رقم می زند).

تشویق به ثبت، ضبط و ارائه ایده های جدید قوی ترین ابزاری است که شما برای افزایش بازده خلاق در سازمان خود دارید. به طور خلاصه به افراد مسائل دشوار برای حل کردن و اهداف بلندپروازانه برای رسیدن به آنها بدهید و در عین حال به آنها در مدیریت استرس شان در مسیر حل مسأله کمک کنید.

به چالش کشدن کارکنان

اگرچه شکست و حتی فکرِ شکست باعث ناراحتی افراد می شود، تحقیقات آزمایشگاهی دکتر اِپشتاین نشان داده که شکست برای شکل گیری و ابراز خلاق بسیار ارزشمند است. وقتی در موقعیت های سختی قرار می گیریم – موقعیت هایی که ممکن است در آن شکست بخوریم– پدیده ای که اپشتاین آن را «رستاخیز» می نامد شروع می شود: بسیاری از رفتارها و ایده های قدیمی به طور همزمان تلاش می کنند تا به تنهایی یا در کنار هم راه حلی جدید برای ذهن و افکار ما ایجاد کنند. ایده ها و رفتارهای جدید با ترکیب رفتارها و ایده های قدیمی تولید می شوند. به گفته اِپشتاین، پیوندهای متقابل بین رفتارهای قدیمی مکانیسمی است که زیربنای همه خلاقیت ها است. به همین دلیل است که ایجاد چالش های واقعی برای افراد، راهی قدرتمندی برای تحریک خلاقیت شان است.

برای اینکه یک مدیر خلاقیت تأثیرگذار باشید، باید به طور منظم افراد را به چالش بکشید، به آنها بیاموزید که از شکست نترسند و حتی راه های بهتری برای مدیریت استرس به آنها آموزش دهید، زیرا بسیاری از افراد به دلیل عدم توانایی کنترل استرس در شرایط پرفشار اصولاً از موقعیت های چالش برانگیز فراری هستند و به همین دلیل معمولاً ایده خلاقانه ای به ذهنشان نمی رسد. یک تکنیک ویژه در همین زمینه از این قرار است که: مطمئن شوید که همه وظایف و اهداف برای حل یک مسأله به روشی «با پایان باز»(یعنی شرایطی که شما پاسخ دقیقی که باید در ابتدای حل مسأله به دنبال آن باشند را برای آنها مشخص نکرده اید) بیان شده اند. مطمئن شوید که از هر فرد “حداقل” سه راه حل برای حل یک مسأله می خواهید، نه فقط سه نتیجه نهایی، بنابراین راه حل ها به اندازه نتایج دارای اهمیت هستند. تکالیف و وظایف بسته و محدود، تفکر خلاق را در افراد از بین می برد.

تشویق به تقویت و توسعه دانش و تجربه

از آنجایی که خلاقیت نتیجه پیوندهای متقابل بین قطعات مختلف دانش و تجربه زیسته فردی است که پیشتر در ذهن و جسم فرد تثبیت شده، هر چه این قطعات دانش و تجربه جالب تر و متنوع تر باشد، احتمال بروز و ظهور ایده های خلاقیت نیز بیشتر و عمیق تر خواهد بود.

اگر از کارکنان یا دانشجویان خود خلاقیت بیشتری می خواهید، باید آنها را تشویق کنید تا چیزهایی خارج از حوزه تخصصی فعلی خود را تجربه کرده و به خوبی یاد بگیرند. به طور مثال در آزمایشی پس از آنکه از افراد خواسته شد تا به صخبت های سه نفر گوش دهند که هر کدام 5 دقیقه در مورد موضوعی جدید و غیر عادی صحبت می کردند افزایش چشمگیری در بروز ایده های جدید ایجاد افراد ایجاد شد. اگر امکانات شما اجازه می دهد، به کارکنان خود تنها آموزش آپدیت جدید نرم افزاری که با آن کار می کند را ندهید، بلکه می توانید برایشان یک سخنرانی در مورد هنر دوره سلجوقی و تیموری یا حتی گسل های زلزله فلات ایران ترتیب دهید، یا حتی بهتر، از کارکنان خود بخواهید تا هر از چندگاهی برای سایرین در مورد تخصص هایی سخنرانی کنند که بقیه از آن بی خبر هستند(مثلاً باغبانی، آشپزی، جوشکاری یا هر چیز دیگر). مطمئن باشید از اینکه بفهمید چه نوع تخصص هایی در حال حاضر در سازمان شما دستِ کم گرفته یا پنهان شده شگفت زده می شوید.

مدیریت محیط برای تحریک خلاقیت

رفتارها و ایده های جدید زمانی ایجاد می شوند که افراد در معرض محرک های جدید، اتفاقات، وسایل و افراد ناآشنا و مبهم یا ترکیبی از این موارد در محیط اطراف خود قرار می گیرند – هم محرک های فیزیکی و هم اجتماعی. در واقع محیط های ایستا خلاقیت را خفه می کند. برای اینکه مدیر خلاقیت مؤثری باشید، باید محیطی جالب و همیشه در حال تغییر را فراهم کنید، همچنین می بایست شرایطی را فراهم کنید که کارکنان با گروه هایی از افراد که دائم در حال تغییر هستند (هم درون و هم بیرون سازمان) تعامل کنند. یکی از آسان ترین راه ها م یتواند این باشد که یک روز میزبان دوستانِ کارکنانتان باشید، دوستان و آشنایان کارکنان تان می توانند دانش های مفرح و متنوع فراوانی را به سازمان شما بیاورند و همزمان احساس تعلق و عضویت در سازمان را در آنها بیشتر کرده و تقویت کنند.

مدیریت تیم ها برای تشویق و ترغیب خلاقیت سازمانی

اگرچه اغلب از تیم ها و گروه های سازمانی برای تولید ایده های جدید استفاده می گردد، اما به ندرت از آنها به طور بهینه استفاده می شود. مشکل اصلی تیم ها این است که خلاقیت برخی یا حتی اکثر شرکت کنندگان تیم را از بین می برند.

ایده های جدید همیشه در افراد پدیدار و ارائه می شود با این حال در بیشتر مواقع حضور افراد دیگر اغلب مانع از بیان خلاقانه می شود. یکی از تکنیک های مدیریت تیم «جمع فُراد» نام دارد: اعضای تیم برای مدت کوتاهی با هم روی مسأله کار می کنند سپس از گروه خارج می شوند و به صورت انفرادی روی حل مسأله متمرکز می شوند(به بازی از این ستون به اون ستون فرجه مراجعه کنید). سپس آنها دوباره دور هم جمع می شوند و ایده های خود را به بحث می گذارند. جمع فُراد به همه اجازه می دهد تا مشارکت داشته باشند و گروه هایی که از این تکنیک استفاده می کنند دو برابر بیشتر از گروه هایی که اینگونه نیستند(هیچ چیز در آنها تغییر نمی کند) ایده تولید می کنند. علاوه بر این برای تحریک و ترغیب خلاقیت در تیم ها، جمع آوری تیم هایی با اعضای بسیار متنوع و همچنین تغییر اعضای تیم به طور منظم(یعنی بهتر است حتی اعضای تیمی که در حل مسائل موفق بوده اند نیز تغییر کنند) نیز بسیار اثرگذار است.

مدیریت منابع برای تشویق و ترغیب خلاقیت

وقتی منابع محدود باشد، خلاقیت محدود می شود. در یک آزمایش ساده روانشناسی که در آن از شرکت کنندگان خواسته می شود با استفاده از چوب بستنی چیزهایی درست کنند، هر چه تعداد چوب بستنی هایی که در اختیار افراد گذاشته شده بود بیشتر بود، طراحی های آن ها توسط داوران خلاقانه تر رتبه بندی شد. برای به حداکثر رساندن بازده خلاق در سازمان خود، باید هم، زمان و هم، منابع مادی را تا حد ممکن در اختیار افراد بگذارید. البته این به معنای زیاده روی در تأمین نیازها نیست بلکه منظور آن است که امکانات مورد نیاز تأمین شود و به افراد زمان کافی داده شود. اگر تعادل لازم در این زمینه برقرار نشود در مواردی نتیجه عکس حاصل خواهد شد(برای اطلاعات بیشتر قانون پارکینسون در مدیریت را جستجو کنید).

ایجاد تشخص، بازخورد یا اعطای جایزه برای تشویق و ترغیب خلاقیت

هرگز تأثیر و قدرت پیامدها و نتایج را دست کم نگیرید. هنگامی که به افراد برای بیان ایده های جدید بازخورد مثبت یا پاداش های مادی داده می شود، بیشتر آنها را بیان می کنند. مدیران خلاقیتِ خوب زمانی که افراد خلاقیتی از خود نشان می دهند، بازخورد مثبتی ارائه می کنند، همچنین می توان چنین بازخوردی را در سازمان با تبدیل آن به بخشی از سیستم های ارزیابی و تشویق، نظام مند کرد.

قرار نیست هر بار که کارکنان تان ایده جدیدی ک برای سازمان مفید است دادند به آنها یک سکه بهار آزادی بدهید، همین که در جمه از آنها قدردانی شود هم کافی است، البته اگر ایده ای برای سازمان منافع مادی به همراه داشت حتماً باید به صورت در خوری از آن به صورت مادی قدردانی شود. اگر کمی خلاق باشید می توانید با استفاده از روش های گیمیفیکیشن شیوه های رتبه بندی ای ایجاد کنید که مبنای آن مقدار بیشتر مشارکت در تولید ایده های سودمند باشد. همانطور که حدیث ویژه مدیران خلاقیت چنین بیان می کند:

مدیر به عنوان الگوی مناسب خلاقیت ورزی در سازمان

هم می توان با حرف زدن مدیریت کرد و هم با عمل کردن. وقتی کارکنان تان، شما را در حال ابراز خلاقیت و کنش خلاقانه می بینند، در بیان خلاقیت خود احساس راحتی بیشتری خواهند داشت. مهم تر از آن، وقتی است که می بینند شما در حال تمرین و اجرای مهارت های چهارگانه اصلی خلاقیت فردی هستید –ثبت و ضبط ایده، چالش پذیری، گسترش دانش و دستکاری و تغییر محیط- به احتمال زیاد آنها هم این شایستگی ها را یاد می گیرند و روی آنها تسلط می یابند. برای کسب اطلاعات دقیق تر می توانید تست “ارزیابی مهارت های خلاقیت فردی-اِپشتاین” را انجام دهید تا مهارت های خلاقانه فردی خود را مورد ارزیابی قرار دهید.

استراتژی ها و شیوه های اقدام بر اساس بازی های ارائه شده برای توسعه مهارت های خلاقیت

پیاده سازی و به فعلیتنو عینیت رساندن استراتژی هایی که در بخش قبل عنوان شد، مثل خود موضوع خلاقیت راه های بی شماری دارد که هر فرد یا سازمان می تواند به اقتضای نیاز خود به آن بپردازد. با این حال در این مجموعه برای شروع و برای اینکه ایده اولیه ای داشته باشید، تعدادی بازی بر اساس نظریه زایایی طراحی شده است که در بخش قبل لیست آنها در دسترس است. اما در این بخش در صورتیکه مقدمه ذکر شده در فصل قبل برای شما کافی نیست و علاقه مند به یادگیری عمیق تر نحوه استفاده از این بازی ها در راستای استراتژی های یاد شده و مهارت های خلاقیت تان هستید. در ادامه در خصوص بازی های عنوان شده توضیحات عمیق تری ارائه شده. این توضیحات طوری عنوان شده که با خواندن آنها روندی منطقی برای انجام بازی های فصل قبل برای خودتان یا افراد سازمانتان خواهید داشت. این رون منطقی با نشان دادن این موضوع به افراد که همه دارای خلاقیت هستند شروع شده و سپس با تبیین مهارت های خلاق فردی 4 گانه و معرفی بر خی بازی ها به خلاقیت در تیم ها و استفاده از خلاقیت در سازمان ها خواهد پرداخت و در پایان موضوعات اصلی که در این مجموعه بیان شده جمع بندی خواهد شد. در هر بخش قسمتی تحت عنوان بازبینی کلی بیان شده تا در صورتی که قصد استفاده سریع از موضوعات آن بخش در یک جلسه کاری و یا در سازمانتان را دارید برای جمع بندی پایان جلساتتان استفاده شود. میتوانید از سرفصل های یاد شده برای برگزای یک کارگاه آموزشی 1 تا 3 روزه استفاده کنید. در صورتی که تمایل دارید تا این کارگاه با کمک یا راهنمایی مؤلف برگزار شود می توانید روی این لینک کنید: تقویم زمانبندی شرکت در دوره های تقویت مهارت های خلاقیت فردی و مدیران.

همه خلاقیت دارند

مکانیسم‌های زایایی که زیربنای خلاقیت هستند، همیشه در همه افراد کار می‌کنند. به یک معنا، همه ما پتانسیل خلاقیت برابری داریم. متأسفانه، بیشتر ما از اولین روزهای مدرسه آموزش دیده ایم تا جریان ایده های جدیدی را که دائماً در مغز ما موج می زند، نادیده بگیریم، با این وجود جریان وجود دارد.

برخی از بازی های این مجموعه به شما کمک می‌کنند، سریع و واضح به خودتان یا سایر افراد نشان دهید که جریان خلاقانه‌ای که احتمالاً از شش سالگی روی آن سد زده شده، همچنان قوی است و کافی است موانع ذهنی ساختگی را بشکنید. در تمرینی که “ثبت خیال بافی های روزانه ” نامیده می شود، از شرکت کنندگان خواسته می شود به سادگی خود را رها کنند و اجازه دهند ذهنشان به هر کجا خواست سرک بکشد. تقریباً ذهن همه از اتاقی که در آن هستند بیرون می رود؛ بسیاری از افراد به سمت در رویاهایشان دور دنیا را می گردند؛ و برخی از افراد به دنیاهای ناشناخته سر می زنند. با بردن افراد به این سفر ساده، به آنها کمک می‌کنید اولین گام را به سوی خلاقیت بردارند: به آنها کمک می‌کنید به جریان ایده‌ها، تصاویر و ادراکات بدیع توجه کنند که همه خلاقیت‌ها از آن سرچشمه می‌گیرد.

در “بازی سمسار عُظما” از شرکت کنندگان خواسته می شود تا اشیای عجیب و غریبی را به گروه بفروشند. افراد معمولاً به راحتی می توانند این کار را انجام دهند، حتی اگر قبلاً آن اشیاء را ندیده باشند و حتی با وجود اینکه نمی دانند چه کاربردهایی دارند. این بازی شامل رفتارهای خلاقانه فعال و عملیِ بیشتری نسبت به مورد قبلی است(دستورالعمل هایی برای انتخاب اشیاء (یا برای استفاده از تصاویر ارائه شده) در متن بازی ارائه شده است).

تمرین بسیار سرگرم کننده دیگر، “بازی جَمَخ بَم بَخ” است. بسته به زمانی که در اختیار دارید، می توان آن را به روش های مختلف انجام داد (در بخش دستورالعمل این بازی توضیحات داده شده است). در این بازی شرکت کنندگان کلمات ظاهراً بی معنی را به قسمت هایی از یک داستان تبدیل کرده و به آنها معنی می دهند.

بازبینی کلی

با انجام این بازی ها موارد زیر را می آموزیم:

• فرآیندهای زایایی در خلاقیت همیشه و در همه کار می کنند. این فرآیندها زیربنای تمام خلاقیت ها و رفتارهای خلاقانه هستند.
• به بسیاری از ما آموخته اند که جریان دائمی ایده های جدیدی را که مغزمان تولید می کند نادیده بگیریم، اما می توانیم یاد بگیریم که به این جریان توجه کنیم، درست مانند زمانی که کودک بودیم.
• رویاپردازی یک یادآوری ساده و قدرتمند است که این جریان خلاقانه در هر یک از ما وجود دارد. رویاهای شبانه نیز چشمه های چشمگیری از خلاقیت هستند. برای یافتن پتانسیل خلاقانه خود نیازی نیست راه دوری بروید، آب در کوزه و ما تشنه لبان می گردیم.

 ثبت و ضبط ایده ها

آن شب به رختخواب رفته بود و طبق معمول به مشکلی دشوار در زیست شناسی سلولی فکر می کرد که سال ها ذهنش را مشغول کرده بود. اما این شب قرار بود متفاوت باشد. در ساعات اولیه صبح و در حالتی که بسیار خواب آلود بود ناگهان با فهمیدن اینکه این مشکل دشوار را حل کرده، از خواب بیدار شد. در تاریکی کورمال کورمال جستجو کرد تا اینکه دفترچه و قلمش را نزدیک تختش پیدا کرد. گیج و هیجان زده، راه حل را ترسیم کرد، دفترچه را روی زمین انداخت و با احساسی عالی، دوباره به خواب رفت.

متأسفانه، هنگامی که در نهایت با آفتاب صبح از خواب بیدار شد، متوجه شد که یادداشت هایش کاملاً ناخوانا هستند و او نمی تواند راه حل را به خاطر بیاورد! آیا او فقط توهم پیدا کردن راه حل را تصور کرده بود یا راه حلی که پیدا کرده بود واقعی بود؟

خوشبختانه شب بعد دکتر لووی[6] همان خواب آموزنده را دید و این بار موضوع را به شانس نسپارد. لباس هایش را پوشید و مستقیم به سمت آزمایشگاهش رفت. او برای کاری که در آن شب شروع کرد برنده جایزه نوبل شد و به پیشرفت قابل توجه دانش امروز ما در مورد عملکرد سلول ها کمک کرد.

پوشیدن شلوار در نیمه شب شکل افراطی چیزی است که من آن را «تسخیر» یا خودمانی تر “ثبت” عمل حفظ ایده های جدید در زمان وقوع می نامم. همه افرادی که جامعه آنها را “خلاق” می نامد، مهارت های ثبت و ضبط ایده گسترده ای دارند. می دانند چه زمانی و کجا ایده های خوب به ذهنشان خطور می کند و آماده حفظ آنها هستند. آنها برای کمک به آنها از ابزارهای ثبت و ضبط، تخته شاسی طراحی، دستمال، ضبط صوت و رایانه و هر چیزی که دم دستشان باشد استفاده می کنند. آنها درک می کنند که ایده های جدید مثل ماهی لیز هستند و زود از ذهن فرار می کنند. شما باید آنها را در لحظه ای که رخ می دهند ثبت و ضبط کنید، یا احتمالاً مانند بسیاری از رویاهایمان، برای همیشه چند دقیقه بعد از بیدار شدن از خواب ناپدید می شوند.

ممکن است تنها تفاوت مهم بین افراد «خلاق» و بقیه ما این باشد که افراد خلاق مهارت‌های بهتری برای تسخیر یا همان ثبت ایده دارند. ممکن است این حرف ممکن است کمی ثقیل باشد(که برتری افراد با برچسب خلاق به دلیل توانایی آنها در ثبت و ضبط ایده است)، اما تحقیقات نظریه زایایی نشان می دهد که درست است.

افراد خلاق به دنبال مکان‌ها و زمان‌هایی هستند که به آن‌ها اجازه می‌دهد با حداقل حواس‌پرتی به جریان خلاق توجه کنند. بر اساس تحقیقات موقعیت ها و مکان های وجود دارند که به طور معمول بیشتر افراد در آنها خلاقیتشان بیشتر تحریک می شود برای آنکه راحتتر یادتان بماند ما اسم این جاها را«مازوت خلاقیت[7]» گذاشته ایم، یعنی مکان هایی که به خوبی سوخت لازم برای نیروگاه تولید انرژی لازم رفتارهای خلاقانه را تأمین می کنند. مازوت از سرواژه کلمات زیر گرفته شده است:

م: مترو

ا: اتوبوس

ز: زیر دوش

و: وسط پیاده روی(در حین پیاده روی یا هر نوعی از ورزش)

ت: توی تخت(معمولاً قبل از خواب یا حتی زمانی که خوابی می بینیم) و توی تاکسی

به یاد داشته باشید که ممکن است این موارد برای هر کس متفاوت باشد، مهم این است که شما بتوانید “مازوت” خودتان را پیدا کنید. مثلاً در مورد خودم می دانم که چند دقیقه بعد از بیداری به طرز خارق العاده ای ذهنم به کار می افتد، یا حین پیاده روی وقتی با مسائلی مواجهم که تعداد زیادی متغیر در آنها دخیل است(به طور مثال انتخاب بین 5 پیشنهاد کاری همزمان که هر کدام مزایا و معایب خود را دارند) بهتر می توانم آنها را حل کنم. با دانستن این موارد شما می توانید یا به صورت ارادی خود را در این موقعیت ها قرار بدهید و یا به صورت مصنوعی آنها را بازسازی کنید.

در تمرین‌های مرتبط با ثبت و ضبط ایده ها، شرکت‌کنندگان می آموزند که ایده‌های جدید چقدر می‌توانند زودگذر باشند(“بازی دودِل تصادفی“). آنها ماشین های ثبت و ضبط ایده(ارزان!) خود را با هر چیزی که دم دستشان باشد خواهند ساخت (“ماشین ثبت ایده“) و در مورد سیستم‌های پیشنهادات و انتقاداتی یاد خواهند گرفت که می‌توانند به ارتقای ثبت و ضبط ایده در چارچوب قوانین سازمانی کمک کنند (“بازی پیشنهاد ناشناس “).

بازبینی کلی

در بازی‌هایی مرتبط با ثبت و ضبط ایده ها، یاد خواهیم گرفت که حفظ ایده‌های خوب به محض وقوع چقدر مهم هستند. مهارت هایی که به ما در دستیابی به این هدف کمک می کنند، مهارت های «تسخیر» یا خودمانی تر “ثبت”نامیده می شوند. چنین مهارت هایی احتمالاً تنها چیزی است که افراد به اصطلاح خلاق را از بقیه ما جدا می کند.

از زمان ورودمان به مدرسه و شروع منحوس روند آموزش و پرورش، بیشتر ما یاد گرفتیم که جریان ایده های جدیدی را که به طور مداوم در مغزمان می گذرد نادیده بگیریم. وقتی یاد می گیریم که به این جریان توجه کنیم، گامی مهم به سمت خلاقیت بیشتر برداشته ایم. هنگامی که یاد می گیریم بخش هایی از این جریان را حفظ کنیم، گام مهم دیگری برداشته ایم.

در این بخش از آموزش، موارد زیر را بررسی کردیم:

• ایده های جدید عموماً زودگذر و شکننده هستند. ما این مفهوم را در (“بازی دودِل تصادفی” بررسی کردیم.
• ما می توانیم از هر چیزی که در دسترسمان قرار دارد استفاده کنیم تا به ما کمک کند ایده های جدید را در زمان وقوع ثبت و ضبط کنیم. ما در (“ماشین ثبت ایده“) چند دستگاه ثبت و ضبط ایده می سازیم.
• افراد در یک سازمان اغلب تمایلی به ثبت و ضبط و اشتراک گذاشتن ایده های جدید خود با دیگران ندارند. در (“بازی پیشنهاد ناشناس “)، ارزش استفاده از سیستم‌های پیشنهادی ناشناس را برای تشویق افراد به ثبت، ضبط و به اشتراک گذاشتن ایده‌های جدید در یک سازمان بررسی کردیم.
• اگر خودمان را در مکان هایی مانند تخت، حمام، اتوبوس و…(ما اسمش را گذاشتیم مازوت خلاقیت، یادتان می آید مخفف چه بود؟) قرار دهیم که به ما امکان می دهد با کمترین حواس پرتی، به افکار خلاق خود توجه کنیم، تلاش های ما برای ثبت و ضبط ایده ها موفق تر خواهد بود.

چالش پذیری

توماس ادیسون قبل از اینکه ماده ای را بیابد که برای استفاده به عنوان رشته لامپ مناسب بود، بیست هزار ماده مختلف را امتحان کرد. بنابراین اگر شکست می خورید، در مسیر بدی نیستید.

منظور ما نوع خاصی از شکست است که به نام «اطفاء» یا «تقویت منفی» نیز شناخته می‌شود، این نوع  از شکست تأثیرات زیادی روی فرایند خلاقیت دارد(هر چند هیچ نوعی از شکست وجود ندارد که احساس خوبی در افراد ایجاد کند). اما یکی از نتایج شکست بروز و ظهورخلاقیت است، بنابراین ممکن است ارزش آن را داشته باشد که چند احساس بد را تحمل کنیم.

در مطالعات آزمایشگاهی در مورد اطفاء(شکست به صورت کنترل شده) حداقل پنج اثر ایجاد می کند:

1. ناپدید شدن تدریجی رفتار موفق قبلی(ما در نهایت “تسلیم می شویم” زیرا در استفاده از روش های قبلی شکست می خوریم)
2. افزایش موقت در نیروی رفتارهای موفق قبلی(ما به عنوان آخرین تلاش با استفاده از آموخته ها و رفتارهای قبلی “بیشتر و سخت تر” تلاش می کنیم تا شاید مشکل را از سر راه برداریم)
3. ظهور تغییرات در شکل آن رفتار(سعی می کنیم رفتارهای قبلی را به شیوه های دیگر انجام بدهیم)
4. افزایش رفتار عاطفی («ناامید» می شویم و تلاش می کنیم تا با استفاده از اَنبان دانش و همة چیزهایی که بلدیم و می توانیم انجام دهیم راه عبور از شکست و پیروزی را طی کنیم)
5. بروز رفتارهای دیگری که در گذشته در موقعیت‌های مشابه وضعیت فعلی موفق بوده اند.(بروز رفتارهای تازه برای حل مشکل که ما به آن بروز رفتار خلاقانه و رستاخیز ایده های جدید می گوئیم)

آخرین مورد، به نام رستاخیز، در تعامل و آمد و شد میان بسیاری از رفتارها با یکدیگر(و در نتیجه پدید آمدن دنباله‌های جدید و اَشکال جدید رفتار) به تحریک خلاقیت کمک می‌کند. ناامیدی که در هنگام اطفاء احساس می کنید احتمالاً جنبه ذهنی این رقابت پویا است. زمانی که بسیاری از سیستم های عصبی به طور همزمان روشن می شوند، این احساسی است که به شما دست می دهد(ممکن است به دلیل مصرف زیاد انرژی نااُمیدی احساسی باشد که ناشی از کمبود ناگهانی انرژی به دلیل مصرف بالا و ناگهانی قند در مغیز باشد).

شما هنوز هم می توانید خلاق باشید، البته، بدون اینکه هیچ شکست قابل توجهی را تجربه کنید. مکانیسم های زایایی بدون توجه به آنچه شما انجام می دهید به طور مداوم عمل می کنند. اما نمونه‌های دراماتیک و بسیار درخشان خلاقیت اغلب ناشی از عذابِ شکست هستند، زیرا هیچ چیز مانند شکست دستگاه زایای خلاقیت را وادار به درگیر کردن همه چرخ دنده های ذهن نمی کند. در طول تاریخ بشر، تکامل، سیستم عصبی، ما را تجهیز کرده تا حیاتمان تداوم پیدا کند، به طوری که وقتی شکست می‌خوریم یا در حال شکست خوردن هستیم، هر کاری که تا به حال در زندگی‌مان انجام داده‌ایم و در موقعیت‌های مشابه به ما کمک کرده است، در این میدان نبرد به کمک ما می آید. درست مثل صحنه های پر هیجان سینمایی که در لحظه ای که ناامیدی ظهور می کند ناگهان نیروی سواره نظام برای نجات ما می آید.

چالش پذیری، تمرین عمدی قرار دادن خود یا دیگران در معرض مشکلات دشوار و شکست های کنترل شده به منظور پرورش خلاقیت است. به دلایلی که در مورد آن بحث کردیم، چالش‌ها(موضوعاتی که سبب بروز احساس شکست و یأس در ما می شوند) محرک‌های بزرگی برای فرآیند خلاقیت هستند.

شکست ارزش دارد، اما اگر به شما پیشنهاد کنند که همه افراد در سازمان مجبور به شکست منظم شوند، محبوبیت شما کاهش خواهد یافت. ترفند این است که انواعی از شکست قابل کنترل و قابل پیش بینی را به عملیات روزانه خود و یا سازمانتان اضافه کنید، که ما آن را “سیستم  شکست کنترل شده” می نامیم. در چنین سیستمی(اگر در یک سازمان پیاده سازی شود):

1. شکست کارکنان توسط مدیریت تحمل می شود(شرایط به گونه ای طراحی می شود که شکست به ضرر سازمان نباشد)
2. سطح ریسک محدود است(اگر قرار است شکستی بوجود بیاید از هر ریسک و خطری برای فرد و سازمان ایجاد نمی کند)
3. سطح سرخوردگی کنترل می شود(افراد به صورد ارادی ناامید و مأیوس می شوند و تا حدودی شکست را تجربه می کنند اما از سرخوردگی آنها جلوگیری می شود)

نحوه ایجاد چنین سیستم هایی به سازمان و مشکلات خاص شما بستگی دارد.

در تمرین های این مجموعه، سه جنبه یاد شده از شکست را مورد نظر قرار خواهیم داد. در بازی “اَدا بازی” و “بازی کلة شهرام شپ پره“، ما به طور مستقیم تأثیر تقریباً جادویی اطفاء بر فرآیند خلاقیت را خواهیم دید. در بازی “سپهر تا زمین خلاقیت” یاد خواهم گرفت که موفقیت طرف مقابل شکست است و در واقع می تواند توانایی ما را برای حل مسائل ساده مختل کند و در “بازی اِند چالش“، ارزش مشکلاتی از نوع “مشکلات باز” را بررسی خواهیم کرد که تعداد بی‌نهایتی راه‌حل برای برانگیختن خلاقیت دارند.

بازبینی کلی

ترس از شکست طبیعی است و هیچ کس نباید از چنین ترسی خجالت بکشد. با این حال مهم است که ارزش شکست را نیز درک کنیم. به عنوان مدیران، مربیان، معلمان و والدین افرادی که مسئول رفتار دیگران هستند، بسیار مهم است که ارزش شکست را به آنها بیاموزیم، هر از گاهی افراد را تشویق کنیم که ریسک کنند و کارکنان و کارآموزان را با مشکلات دشوار به چالش بکشیم.

در این بخش از آموزش، موارد زیر را بررسی کردیم:

• در “اَدا بازی” و “بازی کلة شهرام شپ پره”، می فهمیم که وقتی امید ما از روش های قدیمی که با آنها مسائل را حل می کردیم قطع می شود، افراد همچنان به رفتار خود ادامه می دهند و اگر همچنان موفق نشوند به آرامی شروع به ناامیدی می کنند، و در ادامه آخرین تلاششان را با آخرین قدرت انجام می دهند، پس از این مرحله است که رویکردهای جدیدی را امتحان می کنند. فرآیند “اطفاء” یا ناامید شدن از روش های قبلی که برای انجام یک کار به آنها متوصل می شدیم، بروز خلاقیت را تسریع می کند. انتظار برای دادن زمان به فرآیند زایایی می تواند ارزش فوق العاده ای داشته باشد.
• در بازی “سپهر تا زمین خلاقیت“، متوجه می شویم که اگر در حل یک مشکل به روشی خاص به موفقیت بزرگی دست پیدا کنید، ممکن است در زمانی که شرایط، نیاز به رویکرد جدیدی دارد، در کنار گذاشتن آن رویکرد مشکل داشته باشید. موفقیت بیش از حد می تواند خلاقیت را مختل کند.
• در “بازی اِند چالش”، دیدیم که مشکلات دشوار و باز می توانند محرک های قدرتمندی برای خلاقیت باشند.

توسعه دانش

برای اینکه رپرتوارهای رفتاری در یک ترکیب خلاقانه خود را نشان دهند، ابتدا باید وجود داشته باشند. اگر فکر می کنید مکانیک کوانتومی با تعمیر یک ماشین کوچک ارتباط دارد، نمی توانید مشکلی را در مکانیک کوانتومی حل کنید، اگر فکر می کنید یک دختربچه دبیرستانی در سروستانِ استان فارس می تواند در آشپزخانه شان انرژی هسته ای تولید کند احتمالاً تصور شما از هسته، هسته موز است(در این حالت شما پوست موز را می خورید و هسته اش را دور می اندازید). برای بروز خلاقیت آموزش ضروری است، زیرا آموزش، رپرتوارهای بیشتری برای ترکیب و پدید آمدن ایده های خلاقانه جدید فراهم می کند. گسترش عمدی رپرتوارهای رفتاری جدید و متنوع راهی قدرتمند برای تقویت خلاقیت است و احتمالاً بهترین راه برای هدایت خلاقیت به سمت اهداف خاص است.

بسیاری از جهش‌های بزرگ در کارآفرینی، اختراعات و هنر از سوی افرادی نشأت می‌گیرد که در زمینه‌های متنوع و میان رشته ای مرتبط یا حتی نامرتبط با موضوع فعالیتشان تجربه هایی دارند. اگر هدف شما تقویت خلاقیت در سازمانتان است، دو راه برای تغییر سوابق آموزشی کارکنان خود دارید: یا آموزش های جدیدی ارائه دهید، یا چند کارمند جدید استخدام کنید!

در تمرین‌های این مجموعه، بررسی می‌کنیم که وقتی دانش و مهارت‌های ما محدود باشد، چه اتفاقی برای خلاقیت می‌افتد و وقتی دانش و مهارت‌های ما گسترده باشد، چه اتفاقی می‌افتد. در «بازی خِنزر پِنزر»، ما برخی از افراد را به خوبی آموزش خواهیم داد و برخی دیگر را کمتر، و سپس عملکرد آنها را در زمانی که کارآموزان ما با مشکلی مواجه می شوند، مقایسه خواهیم کرد. در بازی«زیادش خوبه» از افراد می‌خواهیم به یک مشکل از یک دریچه تنگ نگاه کنند و سپس از آن‌ها می‌خواهیم به همان مشکل از پنجره و دریچه ای باز نگاه کنند.

بازبینی کلی

بدون شک آموزش گران و جهل حتی گران تر است، همانطور که وضعیت اداره کشورمان هر روز این موضوع را به ما یادآوری می کنند. در دنیای تجارت، مدت‌هاست تشخیص داده شده که سرمایه‌گذاری در آموزش همواره بازدهی دارد، اما معمولاً در آموزش هدف تأکید بر افزایش شایستگی شغلی برای انجام یک کار خاص بوده. در تمرینات توسعه دانش یکی دیگر از مزایای آموزش نمایان می شود: افزایش خلاقیت.

آموزش، زمانی بیشترین تأثیر خود را بر خلاقیت خواهد گذاشت که مرزهای دانش افراد را گسترش دهد. اگر در حال حاضر چهارده دوره در زمینه شبکه های کامپیوتری گذرانده اید، آن دوره پانزدهم ممکن است شما را تا حدی توانمندتر کند، اما شما را خلاق تر نخواهد کرد. با این حال، یک دوره در زمینه هوش مصنوعی ممکن است شما را وادار کند تا با نگاهی کاملاً جدید به همه چیزهای مرتبط با کامپیوتر نگاه کنید. ممکن است در نهایت سطح IQ سازمان خود را 30 درصد افزایش دهید، یا شاید تکنیک های جدید را به حوزه هوش مصنوعی وارد کنید و یا حتی از یافته های هوش مصنوعی در سایر زمینه های بی ربط(مثلا نوشتن یک رمان) استفاده کنید.

برای تقویت خلاقیت، آموزش باید تا حد امکان متنوع و ترجیحاً در حوزه مورد علاقه فرد باشد و روی کلیات و مبانی متمرکز باشد(افراد با فهم کلیات اگر نیاز باشد به سراغ یادگیری جزئیات می روند). علاوه بر این، بزرگترین جهش زمانی رخ خواهد داد که دامنه های دیگری از دانش که زمانی تصور می شد نامربوط هستند، به حوزه های که دانشی در مورد آنها کسب کرده ایم ربط داده شوند و ایده های جدید میان رشته ای تولید شود. چگونه می توانید از قبل بدانید که این جهش ها از کجا می آیند؟ آیا باید در مورد علم شیمی بیشتر بدانید؟ بیوتکنولوژی؟ متاورس؟ نانوتکنولوژی؟ گفتنش غیر ممکن است اما وقتی شک دارید، آن را پیدا کنید. در مورد خلاقیت، آموزش های متنوع هرگز هدر نمی رود. دانشی که امروز به دست می آورید در صورت بروز مشکل برای “رستاخیز” خلاقیت در دسترس خواهد بود.

در این بخش از آموزش، موارد زیر را بررسی کردیم:

• در «بازی خِنزر پِنزر»، می بینیم زمانی که افراد آموزش مناسبی را داشته باشند، مسائل را راحت تر حل می کنند.
• در بازی«زیادش خوبه»، این واقعیت را در نظر می گیریم که وقتی افراد در مورد چندین حوزه دانش فکر می‌کنند، معمولاً می‌توانند ایده‌های بیشتری نسبت به زمانی تولید کنند که تنها به یک حوزه دانش فکر می‌کنند.

تغییر محیط

پیشتر بیان شد که یکی از راه‌های بر هم کنش رفتارها از طریق فرآیند اطفاء است. راه دیگر این است که خود را با محرک های متنوع، اجتماعی و فیزیکی احاطه یا در آنها غوطه ور کنید. اگر زمانی که پشت چراغ قرمز ایستاده اید، قرمز و سبز به طور همزمان روی چراغ راهنمایی روشن بشوند، در یک لحظه نمی دانید که باید بروید یا بمانید ما احساس سردرگمی و سرگشتگی را زمانی تجربه خواهید کرد که رفتارهای ظاهراً متناقض ما در تعامل با یکدیگر هستند. این موضوع در شرایط مختلف اجتماعی برای ما رخ می دهد مثلاً فرض کنید با چند نفر از رفیق های جینگتان به محل کار یا دانشگاهتان رفته اید، آنها می خواهند چیزهایی به شما بگویند یا رفتارهایی بکنند(احتمالاً شوخی هایی شنیع) در حالیکه شما قصد دارید در این مکان رسمی(مثلاً سر کارتان که همیشه شما را فردی جدی دیده اند اما نمی دانند چه جرثومه فسادی پشت این چهره آرام و مؤدب نشسته است J) رفتارهای دیگری بکنید. در این حالت احساس سردرگمی و ناامیدی می کنید. شما تمایل دارید چیزهایی را به دوستانتان بگویید اما در مقابل رئیس یا همکارانتان ممکن است احساس ناخوشایندی داشته باشند و تمایل دارید همزمان چیزهایی را به رئیس یا همکارانتان بگویید که در مقابل دوستانتان ممکن است احساس ناخوشایندی داشته باشند.

می‌توانیم از این اثر ساده «محرک‌های متعدد کنترل‌کننده» به خوبی استفاده کنیم. ما می‌توانیم با احاطه کردن عمدی خود با محرک‌های متعدد، خلاقیت را ارتقا دهیم و می‌توانیم با تغییر مکرر آن محرک‌ها، افکار خود را تازه نگه داریم. به عبارتی امثال اتفاقی که پشت چراغ قرمز برایمان افتاد(حالت ابهامی که برایمان ایجاد شد که چه کاری انجام بدهیم یا آوردن دوستانمان به محیط کارمان و تغییری که در روند عادی حضورمان در محل کار ایجاد شد) را می توانیم به صورت های دیگر در محیط اطرافمان و به صورت کنترل شده با تغییر در محیط و قرار دادن اشیاء و ایده های جدید یا ارتباط با افراد متنوع به صورت دائمی بوجود بیاوریم.

این شیوه در بعضی از بازی ها خود را به خوبی نشان میدهد. در «بازیِ “هر کی هر چی دستشه همون بسِشه“» به تأثیری که محرک‌های فیزیکی می‌توانند بر خلاقیت ما داشته باشند، و در «بازی حُضار محترم» خواهیم دید که آیا حضور افراد دیگر می‌تواند بر تفکر خلاقانه ما تأثیر بگذارد یا خیر. در چالش‌های طراحی و محل کار که در ادامه می‌آید، این ایده‌ها را گسترش داده و اعمال خواهیم کرد.

بازبینی کلی

آیا تا به حال به استودیوی یک هنرمند یا اتاق مطالعه خصوصی یک نویسنده رفته اید؟ معمولاً شما توسط محرک‌های جالب و متنوع بمباران می‌شوید: طرح‌ها و عکس‌های عجیب و غریب، مدل‌های پلاستیکی، تکه‌های کاغذ چسبانده شده به دیوارها و آشغال‌هایی که باید سال‌ها پیش دور ریخته می‌شدند. محیط‌هایی که متنوع و پیچیده هستند به حفظ و تولیذ رپرتوارهای رفتاری که با هم درگیر شوند کمک می‌کنند و باعث می‌شوند ایده‌های جدید همواره جریان داشته باشند. البته یک نکته منفی هم وجود دارد چنین محیط‌هایی آزاردهنده و گیج‌کننده هستند، زیرا وقتی رفتارها در سیستم عصبی ما با هم درگیر می شوند، چنین احساسی داریم. محیط پر سر و صدا نیز باعث حواس پرتی می شود و ممکن است ما را از تمرکز روی افکارمان باز دارد. راه حل چیست؟

برای کمک به ثبت و ضبط ایده های جدیدمان (فصل 3)، باید بهترین زمان ها و مکان ها را برای توجه به آنها پیدا کنیم. اما برای اینکه به روش‌های جدید فکر کنیم، باید حداقل گاهی خود را در محیط‌های غنی و عجیب و غریب قرار دهیم. اگر تمام چیزی که روی میزتان دارید، تصاویر فرزندانتان و انبوهی از مدارک است، احتمالاً فکرتان محدود خواهد بود. همین میز را تصور کنید که چند مجسمه، اسباب بازی، کاغذهای رنگی، مجله هنری و… روی آن قرار دارد. آیا با وجود این موارد در مواقعی سر نخ افکارتان از دستتان در می رود؟ البته منظورم این نیست که به شما پیشنهاد کنم از این محرک های خاص استفاده کنید. شما باید محرک هایی را انتخاب کنید که متناسب با نیاز شما باشد. محرک های متنوع باعث ایجاد افکار متنوع می شود.

علاوه بر این، مهم است که به طور مداوم محرک های محیطی(هم اشیاء محیط و هم ارتباطات اجتماعی) را تغییر دهید. میزها و صندلی ها را به اطراف حرکت دهید. جاکلیدی تان را عوض کنید. محل نشستن خود را در کافه ای که همیشه میروید تغییر دهید. مسیر دیگری را برای رفتن به خانه انتخاب کنید. شرکای کاری را تغییر دهید. باشگاه ها ورزشی تان را عوض کنید و افرادی را دور هم جمع کنید که معمولاً هرگز ملاقات نمی کنند.

با محرک های همیشه در حال تغییر، ایده های شما همیشه تازه می مانند.

آیا خلاقیت گروهی بهتر از خلاقیت فردی است؟

سازمان‌ها معمولاً از تیم‌هایی برای تولید ایده‌های جدید استفاده می‌کنند. صحبت از ایده ها شد، آیا ایده ها چیزهایی هستند که باید آنها را بخریم؟ آیا تیم ها برای خلاقیت خوب هستند؟

مدت‌هاست مشخص شده گروه‌ها به روش‌های متعددی به خلاقیت آسیب می‌زنند. به طور معمول تعداد کمی از افراد پرخاشگر یا برونگرا بر هر گروهی تسلط دارند. مشارکت های خلاقانه اکثر شرکت کنندگان هرگز شنیده نمی شود. موقعیت، اعتبار و سطوح مدیریتی سبب می شود که برخی از افراد نظر آنها را با دستمال یزدی که دور دستشان پیچیده شده بدون فکر تأیید کنند. ایده های تازة کارمندان جوان هرگز بیان نمی شود. روابط شخصی، اتحادهای نانوشته و روابط غیررسمی، درگیری‌ها و کشمکش‌ها بر سر منابعی که ما مؤدبانه آن را «سیاست» می‌نامیم، فضای ضعیفی را برای بیان آزادانه ایده های خلاقانه ایجاد می‌کند.

متخصصان، تکنیک های زیادی را برای کاهش تأثیر این عوامل تدارک دیده اند. طوفان ذهنی، تکنیک شش کلاه و…، همه اساساً تکنیک‌های «نقش‌آفرینی» هستند: در این تکنیک ها برخی قواعد وضع شده‌اند که امیدواریم افراد بر اساس آنها در طول جلسه به شیوه‌های خاصی رفتار کنند. “ما در مورد ایده های جدید پیش داوری نمی کنیم” یا “محمود از اینجا به بعد جلسه ریسک پذیر خواهد بود” یا “در یک ساعت آینده، همه ما در یک سطح مدیریت خواهیم بود” قوانین معمولی هستند که افراد سعی می کنند دنبال کنند، اما واقعیت آن است که روابط انسانی چیزی بیش از قواعد ساده است و در نهایت اگر شما یک متخصص سابقه دار در حوزه خلاقیت نباشید این تکنیک ها در عمل مشابه مصوبات مجلس و دستورات رئیس جمهور خواهد بود، یعنی چیز در حد هیچ!.

در واقع هیچ مجموعه ای از قوانین؛ خاطرات، تجربیات و احساسات افراد را تغییر نخواهد داد. درگیری ها، دستورات و شخصیت های پر ادعا و روابط نانوشته در جلسات هنوز وجود دارد و همه آن را می دانند. افراد قلمشان را برای هیچ کاری نمی چرخانند مگر اینکه در راستای سیاست درست باشد و سیاست درست(در میثاقی نانوشته) یعنی تأمین منافع فردی. با این وصف آیا افراد حاضرند در یک جلسه برای رضای خدا ایده یک میلیاردی شان را وسط بگذارند؟

از یک جنبه بسیار مهم، تیم بدترین مکان ممکن برای درخواست خلاقیت از کسی است. چرا؟ زیرا یک تیم محتمل ترین مکان برای یافتن نشانه های عدم تأیید ایده خلاقانه است. از سن شش سالگی که در دام آموزش و پرورش گرفتار شدیم، این عدم تأیید بوده که اکثر افراد را از نشان دادن کوچکترین نشانه ای از خلاقیت باز داشته. آیا اتاقی مملو از همکاران مکان مناسبی است تا از کسی بخواهیم یک عمر حضور در سیاهچاله خفه خون گرفتن برای بیان ایده های خلاقانه را کنار بگذارد؟

افرادی که ما آنها را معمولاً هنرمندان، نویسندگان، آهنگسازان و در یک کلام «خلاق» می نامیم، بیشتر به خاطر حبس کردن خود در اتاق زیر شیروانی، فرار به سواحل خلوت، یا سیسِ پژمرده و رفتار درونگرایانه شان شُهره هستند(نمونه تیپیک این موضوع سهراب سپهری است). آیا لوریس چکنواریان می توانست در حالی که در اتاقی پر از متخصصان بازاریابی با کت تنگ و کراوات ارزان و بر چسب کنده نشده هاکوپیان روی مچ دست نشسته بود، سمفونی عاشورا را بسازد؟

ایده های جدید بدون استثناء فقط در مغزهای “یک فرد” بوجود می آیند. خلاقیت کاملاً پدیده ای فردی است و فرآیند زایایی، لزوماً یک فرآیند انفرادی است. حضور افراد دیگری که همگی مجهز به ابروهایی هستند که هر لحظه ممکن است کمی بالا بروند یا لب هایی که خم شوند و بدون صحبت کردن بگویند این دیگر چه کِشِسَری بود که گفتی؟!، تنها ترمزی برای بیان های خلاقانه هستند. این موضوع واقعیتی است که بر خلاف همه چیزهایی است که در مورد خلاقیت گروهی گفته می شود.

پس چرا این همه تبلیغات در مورد تیم ها به عنوان کانون خلاقیت وجود دارد؟

مدیریت صحیح با استفاده از تکنیک ایفای نقش در یک تیم می تواند از دو طریق به خلاقیت کمک کند:

اول، در یک تیم، هر فرد توسط افراد دیگری احاطه شده است، که هر یک از آنها می توانند به هر آنچه که فرد فکر می کند یا می گوید، اضافه کند یا درباره آن نظر دهد. به عبارت دیگر، تیم هر فرد را با محرک های اجتماعی متعدد احاطه می کند (موضوع توسعه دانش و تغییر محیط را به خاطر بیاورید). محرک های چندگانه، رپرتوارهای متعددی از رفتارهای رقابتی را به وجود خواهند آورد و البته این نقطه شروع خلاقیت است. در یک تیم ده نفره، این فرآیند در واقع ده برابر می شود، زیرا همزمان با ده نفر مختلف اتفاق می افتد. به نظر خوب است، به جز تمام اثرات بازدارنده همان افراد برای خلاقیت سایرین.

دوم، یک تیم می‌تواند کارکرد مشروعیت دهی و جایگاه لازم برای ویرایش یا اصلاح ایده‌های جدید را داشته باشد، به‌ویژه زمانی که این ایده‌ها قرار است برای جمعیت بزرگ‌تری اعمال شوند. تیم ها ایده ها را به جمعیت ها، بسیار بهتر از افراد نشان می دهند. به عبارتی در سازمان ها برای آنکه عواقب شکست های احتمالی به گردن نگیرند از یک تیم استفاده می کنند تا از این موضوع پیشگیری کنند.

بنابراین باید سه عامل در تأثیر تیم بر خلاقیت را در نظر بگیریم: تأثیر بازدارندگی (بد)، احاطه برای توسعه دانش و تغییر محیط (خوب) و اصلاح ایده (خوب). چگونه می‌توانیم این کار را به گونه‌ای انجام دهیم که تیم‌ها بیش از آنکه به آن صدمه بزنند به فرآیند خلاق کمک کنند؟

در (بازی از این ستون به اون ستون فَرَجه)، تکنیکی به نام “جابجایی” را به عنوان ابزاری برای استفاده مناسب از تیم ها بررسی خواهیم کرد. از آنجایی که خلاقیت یک فرآیند فردی است، شاید اگر بر اساس یک استراتژی به شرکت کنندگان اجازه دهیم وارد تیم شوند و از تیم خارج شوند، ایده های بیشتر و بهتری از تیم خود به دست آوریم. در بازی دیگری(تیم به عنوان گشت ارشاد)، به یک تیم اجازه می‌دهیم تا به‌عنوان «ویرایشگرِ کیفیت» برای ایده‌های جدید عمل کند و خواهیم دید که آیا تیم اصلاحات بهتری انجام می دهد یا هر یک از افراد به تنهایی.

بازبینی کلی

وقتی نوبت به خلاقیت می رسد، تیم یک شمشیر دو لبه است. برای همه به جز معدودی افراد تهاجمی، مستبد و خودرأی، تیم عامل بازدارنده خلاقیت و حتی ترسناک است. با این حال، تیم‌ها محرک‌های اجتماعی متعددی ارائه می‌کنند، که پتانسیل تحریک خلاقیت برای به بازی گفتن رپرتوارهای رفتاری متعدد را دارند.

در این بخش از آموزش، موارد زیر را بررسی کردیم:

• خلاقیت یک فرآیند فردی است، نه یک فرآیند گروهی. ایده های جدید در مغز افراد رخ می دهد.
• همانطور که در “بازی از این ستون به اون ستون فَرَجه” دیدیم، اگر به اعضا اجازه دهیم به داخل و خارج از تیم جابجا شوند، می‌توانیم ایده‌های بیشتری را از یک تیم دریافت کنیم. بسیاری از ایده های خوب زمانی به ذهن مردم خطور می کند که تنها باشند.
• تکنیک های ایفای نقش نمی توانند خاطرات افراد را پاک کنند، اما آنها در مدیریت پویایی گروه برای تشویق حداقل سطح معقول مشارکت و بیان آزاد مهم هستند.
• تیم ها به عنوان “فیلتر ویرایش و گزینش کیفیت” برای ایده های جدید عملکردی منحصر به فرد و ارزشمند ایفا می کنند، به خصوص زمانی که این ایده ها برای استفادة جمعیت بیشتری در نظر گرفته شده باشند.

مدیریت خلاقیت در تیم ها

در این بخش، نگاهی طولانی و عمیق به فرآیند خلاقانه و برخی استراتژی‌ها برای مدیریت آن انداخته‌ایم. برای توسعه خلاقیت تمرین‌های نسبتاً پیچیده‌ای انجام خواهد شد و همچنین به نتیجه نهایی، که به عنوان «نوآوری» نیز شناخته می‌شود، خواهیم پرداخت. آموزش در این مجموعه به دو دلیل عمداً بر خلاقیت متمرکز شده است نه نوآوری: اول اینکه نمی‌توانید خلاقیت را در مسیر نوآوری نادیده بگیرید، ایده‌های نوآورانه همیشه از مجموعه بزرگتری از ایده‌های خلاق استخراج می‌شوند. خلاقیت در واقع یک فرآیند اولیه است و نوآوری یک فرآیند ثانویه است. به عبارت دیگر، اگر در حال حاضر ایده های جدید زیادی در سازمان خود دارید، اما هیچ یک از آنها هرگز وارد بازار نمی شوند، مشکلی دارید که نیاز به راه حل دارد. اکنون می توانید با استفاده از تکنیک هایی که بیان شد شروع به حل مسائل سازمانی کنید. تکنیک های پرورش توانایی های خلاقیت نه تنها در ایده پردازی های بلندپروازانه برای تولید محصولات و خدمات جدید، بلکه در اصلاح مشکلات سیستمی در سازمان ها نیز مفید هستند.

خلاقیت و نوآوری را می توان مهندسی کرد. با تغییرات مناسب در سیاست‌ها و رویه‌ها و در صورت لزوم، تخصیص مناسب منابع، خروجی خلاق یک سازمان را می‌توان چندین برابر افزایش داد. چگونگی دستیابی به این امر به خصوصیات خاص سازمان بستگی دارد. این یک راز سر به مهر نیست، بلکه تنها حقیقتی ساده است. همانطور که هر مهندس می تواند به شما بگوید، هنگامی که در حال ساختن یک پل هستید، فرمول ها و قوانین پل سازی تنها بخش کوچکی از مسیر ساخت پل را انجام می دهند، بیشتر انرژی شما احتمالاً صرف مطالعات پهنه زمین می شود. البته فرمول ها و قوانین برای کل پروژه ساخت پُل ضروری هستند، اما این فرمول ها تنها زمانی به کار می آیند که ایده ای برای احداث پل وجود داشته باشد.

برای این کار شما باید از سه تمرینی که برای این موضوع طراحی شده استفاده کرده و لذت ببرید. در بازی “فرار از زندان“، در بخش اول داوطلبان سعی می کنند مجموعه ای از کلیدها را که دور از دسترس هستند به دست بیاورند. راه حل مشکل است و سرپرست مانند دنیای واقعی افراد را بازخواست می کند. در بخش دوم تمرین، محرک های نامربوط بیشتری به مشکل اضافه می شوند تا آن را سخت تر کنند، درست مانند واقعیت. همانطور که انتظار می رود وقتی زمان کافی به افراد بدهید افراد به هر حال مشکل را حل خواهند کرد. این بازی نمایش چشمگیری ارائه می دهد که ارزش انتظار، و همچنین نمونه ای واقعی از فرآیند خلاق در عمل را نشان می دهد.

در بازی «میانبرهایی به خلاقیت»، تیم‌های کوچک می‌توانند با بلوک‌های اسفنجی و ابری رنگارنگ بازی کنند. با چنین اسباب‌بازی‌های عالی، تجربه این بازی باید موفقیت‌آمیز باشد، حتی اگر افراد چیزی از آن یاد نگیرند. با این حال، اگر اوضاع بر وفق مرادتان باشد، تمرین نشان می دهد که چگونه دستورالعمل ها می توانند بر خلاقیت تیم ها تأثیر بگذارند و در “بازیِ “اِندِ طراحی“، از شرکت کنندگان خواسته می شود تا سازمان خود را از حیث عملکرد خلاق در عرض ده روز زیر و رو کرده و بازده خلاقانه و نوآورانه را حداقل تا ده برابر افزایش دهند.

بازبینی کلی

سه تمرین در این بخش به ما این امکان را می دهد که برخی از موضوعات اصلی را با جزئیات بیشتر بررسی کنیم:

• در “فرار از زندان” قدرت صبر را می بینیم. هر چه بیشتر صبر کنید، ایده های جدید بیشتری خواهید دید و حتی مشکلات بسیار دشوار حل خواهند شد. پویایی زایایی برای ظاهر شدن به زمان نیاز دارد.
• همچنین در”فرار از زندان” میبینیم که محرک های متعدد-در این مورد محرک های حواس پرت کننده-، ایده های بیشتری تولید می کنند، اما روند حل مسأله را کُند می کنند.
• در «میانبرهایی به خلاقیت»، ما این موضوع را بررسی کردیم که دستورالعمل هایی با پایان باز معمولاً عملکردهای بلندپروازانه و خلاقانه تری ایجاد می کنند، این هم برای تیم ها و هم برای افراد صدق می کند.
• در “بازیِ “اِندِ طراحی“، به افراد اجازه دادیم تا با استفاده از تکنیک جابجایی و دستورالعمل های باز سازمان خود را به یک کارخانه خلاقیت تبدیل کنند.

مروری بر موضوعات اصلی

تمرین‌ها و بحث‌های این بخش برای نیل به چند هدف در نظر گرفته شده اند: اول و مهم‌تر از همه، این بازی ها به منظور آموزش فرآیند خلاقیت به افراد هستند. من معتقدم باید به افراد آموزش داد تا مستقل از معلمان و مربیان خود باشند. به عبارتی به جای ماهی، باید به آنها ماهیگیری یاد داد. دوم، این تمرینات به منظور کاهش برخی بازدارندگی های ذهنی است تا افراد را وادار کند  افکار خلاقانه ای را که هر لحظه در مغزشان موج می زند، بیان کنند. سوم، تمرینات به منظور ارائه راهبردهای عملی به افراد برای ایجاد خلاقیت در زندگی یا سازمانشان است.

همانطور که پیشتر نیز اشاره شد، این مجموعه به درد افراد چُسو و بی حالی که حوصله انجام کار خلاقانه ندارند نمی خورد. در این مجموعه به طور عمدی از ارائه هر گونه دستورالعمل یا ابزار خاص خودداری شده: هیچ خبری از فلش کارتهای جادویی، نرم افزار خلاقیت، کلاه نمدی خلاقیت، مشاوران خلاقیت با کراوات و کت تنگ و جلیقه نیست. در عوض، سعی شده تا اصول کلی بیان شود که می تواند به طور گسترده ای در هر جایی استفاده شود. در واقع تمرین‌های این مجموعه برای بسیج منابع خلاقی که همه افراد از قبل در وجودشان دارند طراحی شده‌اند.

• در بازی «ثبت خیال بافی های روزانه»، “بازی سمسار عُظما” و”بازی جمخ بم بخ“، قصد داریم افراد را متقاعد کنیم که مکانیسم‌های زیربناییِ خلاقیت جهانی هستند. همه افراد دارای پتانسیل خلاقانه عظیمی هستند که تا حد زیادی بلااستفاده مانده.
• از طریق (“بازی دودِل تصادفی“)، (“ماشین ثبت ایده“) و (“بازی پیشنهاد ناشناس“) می فهمیم که ثبت و ضبط ایده‌های جدید در همان زمان وقوع آنها و بلافاصله بسیار مهم است. افرادی که معمولاً آنها را “خلاق” می نامیم، مهارت های ثبت و ضبط ایدة بسیار خوبی دارند و هر کسی می تواند بر چنین مهارت هایی مسلط شود.
• از طریق “اَدا بازی“، “بازی کلة شهرام شپ پره” و “سپهر تا زمین خلاقیت“، یاد گرفتیم که شکست راهی قدرتمند برای به دست آوردن رپرتوارهای مختلف رفتاری است که به طور همزمان در تعامل و آمد و شد با هم هستند. به عبارت دیگر، شکست فرآیند خلاقیت را تحریک می کند. با به چالش کشیدن عمدی خود، می توانیم خلاقیت خود را به میزان قابل توجهی تقویت کنیم.
• در «بازی خِنزر پِنزر» و «زیادش خوبه» متوجه می شویم که آموزش یا توسعه دانش در حوزه های متنوع می‌تواند فرآیند خلاقیت را افزایش داده و هدایت کند. برای ترکیب و تعامل ایده ها، ابتدا باید دانش و تجربه ای اولیه وجود داشته باشد، بنابراین آموزش مناسب برای خلاقیت ضروری است.
• در «بازیِ “هر کی هر چی دستشه همون بسِشه“» و «بازی حُضار محترم»، می آموزیم که مهم است که خود را با محرک‌های متنوع و متغیر احاطه کنیم. محرک های متعدد اجتماعی و فیزیکی، رپرتوارهای رفتاری متعددی را تولید می کنند و از این رو خلاقیت را تحریک می کنند.
• در «بازی از این ستون به اون ستون فَرَجه» و «تیم به عنوان گشت ارشاد»، به این نتیجه رسیدیم که تیم ها می توانند هم به خلاقیت کمک کنند و هم به خلاقیت آسیب برسانند. تیم ها بازدارنده هستند، اما آنها همچنین محرک های متعددی را ارائه می دهند. خلاقیت در اساس فرآیندی فردی است و تیم ها به عنوان فیلتر و ویرایشگران کیفیت ارزش ویژه ای دارند.

واژه نامه کتاب

ANONYMOUS SUGGESTION SYSTEM

سیستم پیشنهاد ناشناس. یک سیستم ارائه پیشنهاد است که در آن به کارمندان برای ارائه پیشنهادات خود به صورت ناشناس امکان و اجازه داده می شود و همزمان در صورت استفاده از ایده های آنها، مالکیت ایده کماکان به صاحب ایده تعلق خواهد داشت. برای ایجاد یک سیستم پیشنهادی ناشناس ساده می توان از یک فرم دو قسمتی استفاده کرد که در یک قسمت یک کد رمز که خود فرد ایده دهنده به صورت دلخواه آنرا پر می کند و یک بخش ارائه ایده استفاده کرد در این حالت نیازی نیست فرد نام خود را روی برگه بنویسد.

CAPTURING

ثبت و ضبط ایده. حفظ ایده های جدید در زمان وقوع آنهاست. ثبت و ضبط را می توان با دفترچه و خودکار، نوت بوک، دستمال، کامپیوتر جیبی یا با چوب در شن ساحل انجام داد. برای ثبت و ضبط مناسب، شناسایی بهترین زمان‌ها و مکان‌ها برای مشاهده افکار بدیع و همچنین داشتن مواد مناسب در دسترس ضروری است.

CHALLENGING

چالش پذیری. ارتقای فرآیند خلاقیت با قرار دادن عمدی خود در موقعیت هایی که احتمال دارد تا حدی در آن شکست بخوریم.

CONTROLLED FAILURE SYSTEM

سیستم خرابی کنترل شده. سیستمی که از پدیده اطفاء(extinction) برای ارتقای خلاقیت استفاده می کند و در عین حال استرس کارکنان را به حداقل می رساند.

CREATIVITY

خلاقیت. اصطلاحی است که برای برچسب زدن به رفتار بدیعی استفاده می شود که برای یک گروه یا جامعه ارزش دارد. برای به دست آوردن مقدار کمی «خلاقیت» نیاز به رفتارهای بدیع زیادی است.

EXTINCTION

اطفاء. توقف رفتارهای قبلی و پدید آوردن رفتارهای جدید. به طور معمول حداقل پنج اثر متفاوت بر رفتار دارد: (1) ناپدید شدن تدریجی رفتارهای که افراد به صورت عادی در یک موقعیت خاص به صورت تکراری انجام میدهند، (2) ظاهر شدن رفتارها عاطفی و احساسی جدید، (3) استفاده از تمام توان برای تکرار روش های قبلی برای حل مسأله، (4) افزایش تنوع و تغییر در پاسخ های رفتاری برای حل یک مسأله و (5) رستاخیز رفتارهایی که پیش از این در شرایط مشابه در گذشته تقویت شده بودند و اکنون در قامتی جدید بروز می کنند.

GENERATIVE BEHAVIOR

رفتار زایا. رفتاری که در نتیجه تعامل و آمد و شد پویا در میان بسیاری از رفتارها پدیدار می شود.

COMPETITION BEHAVIORS

تعامل و آمد و شد رفتاری. بر هم کنش و همزمانی ذهنیات و رفتارهای انسان که همراه با درگیر شدن ذهن و بدن است.

GENERATIVITY THEORY

نظریه زایایی. یک نظریه محاسباتی علمی بر پایه اصول ریاضیاتی در زمینه خلاقیت و حل مسأله است که نشان می دهد رفتار جدید نتیجه منظم تعامل و آمد و شد(competition) پویا در میان بسیاری از رفتارها است. این نظریه به طور خاص، نشان می دهد که حداقل چهار فرآیند جداگانه به طور همزمان بر روی احتمالات بسیاری از رفتارها عمل می کنند و نتیجه این عملیات همزمان قابل پیش بینی است. این نظریه از توابع تغییر شکل در مدل‌های مختلف رایانه‌ای برای شبیه‌سازی یا پیش‌بینی عملکردهای خلاقانه در حیوانات و افراد استفاده می‌کند.

INNOVATION

نوآوری. اصطلاحی که برای برچسب زدن به محصولات، خدمات یا فرآیندهای جدید استفاده می شود که دارای ارزش پولی هستند. فقط بخش کوچکی از اقلام با عنوان “خلاق” تا به حال برچسب “نوآورانه” دارند.

MULTIPLE CONTROLLING STIMULI

محرک های کنترل کننده چندگانه. محرک های متنوعی که رفتارهای زیادی را به طور همزمان به رقابت وا می دارند.

NOVEL BEHAVIOR

رفتار بدیع. رفتاری که برای فرد رفتارکننده جدید است، خواه آن رفتار ارزش داشته باشد یا نداشته باشد. تقریباً همه رفتارها به نوعی بدیع هستند.

OPEN-ENDED TASKS

وظایف باز. وظایفی که در مقام نظر دارای تعداد بی نهایتی راه حل هستند و حداکثر عملکرد برای آنها نه بیان شده و نه مشخص است.

PUNISHMENT

مجازات. محرکی که تکرار رفتاری خاص را تضعیف می کند. تنبیه همچنین تعدادی اثرات جانبی ایجاد می کند: احساسات ناخوشایند، تمایل به ضد حمله، تمایل به فرار و غیره.

REINFORCER

تقویت کننده. محرکی که یک رفتار را تقویت می کند.

RESURGENCE

رستاخیز یک اثر اطفاء که در آن رفتاری که در گذشته موفق بوده است تمایل به تکرار در شکلی جدید دارد. رستاخیز رفتارهای بسیاری را به سرعت در حال آمد و شد و تعامل می کند و از این رو فرآیند خلاقیت را تحریک می کند.

SHIFTING

جابجایی. جابجایی به داخل و خارج از یک تیم برای به حداکثر رساندن بازده خلاق.

Surrounding

تغییر محیط(اطراف). استفاده عمدی از محرک های متنوع، اجتماعی و فیزیکی برای ارتقای خلاقیت.

ULTIMATE CHALLENGE

چالش نهایی. یک مشکل پایان باز بدون راه حل عملی، که برای ارتقای خلاقیت استفاده می شود. چالش نهایی تکنیکی است که در یک سیستم شکست کنترل شده به کار می رود.

[1] ئی چینگ یا کتاب دگرگونی‌ها (به چینی کلاسیک:易經)، کتاب مقدس چینیان است و کهن‌ترین متن به‌جامانده از چین باستان. در این کتاب مقدس، که بیش از چهار هزار سال قدمت دارد شصت و چهار علامت همراه با تفسیر آن آورده شده‌است.

[2] مجموعه تمام کارها و رفتارهایی که یک فرد می تواند انجام دهد، مجموعه ای از مهارت های لازم که برای یک حرفه یا فعالیتی خاص مورد نیاز است. به طور طبیعی این مهارتها از غیب نمی آیند و به همین دلیل تجربه زیسته، کاری، ماجراجویی و ماورایی هر فرد بر میزان رپرتوارهای رفتار او تأثیر می گذرد. چل و خل بازی، ماجراجویی و تجربه گری بیشتر و متنوع تر=احتمال خلاقیت بیشتر

[3] Henri Poincaré

[4] extinction

[5] resurgence

[6]Dr. Otto Loewi

[7] در کتاب اصلی این مورد با این عنوان مطرح شده بود: “Three B’s of Creativity” the Bed, the Bath, and the Bus

انتهای کتاب

پیوست‌ها

درباره نویسنده

سوالات متداول

1چرا نمی توانم متن را کپی کنم یا آنرا پرینت بگیرم؟

به صورت پیش فرض امکان گرفتن پرینت یا ذخیره متن کتاب ها برای خریداران میسر نیست و این موضوع در زمان خرید و در توضیحات محصول عنوان شده است. با این حال اگر شما یک پژوهشگر، دانشجو یا هر علاقه مندی هستید که نیاز به دسترسی به متن کتاب دارید، می توانید از طریق فرم تماس با من درخواست خود را مطرح کنید.

2چطور می توانم درخواست پشتیبانی داشته باشم؟

برای موضوعات مرتبط با متن کتاب، در صورتی که کتاب را خریداری کرده اید می توانید زیر همین پست کامنت بگذارید و برای سایر موارد از طریق فرم تماس با من اقدام کنید.

3من نمی توانم همه متن کتاب را ببینیم چه کار بکنم؟

در صورتی که مشاهده همه متن کتاب برایتان میسر نیست، احتمالاً هنوز اقدام به خرید کتاب نکرده اید به همین دلیل بخش زیادی از کتاب را نمی توانید مشاهده کنید، برای این کار نیاز است تا ابتدا کتاب را خریداری کنید و سپس وارد اکانت خود شوید یا صفحه را refresh کنید. در صورتی که باز هم نمی توانید متن را ببینید از طریق فرم تماس با من، مطلعمان کنید.

4آیا هر بار می خواهم کتاب را مطالعه کنم باید در سایت وارد شوم؟

بله، برای مطالعه کتاب حتماً باید وارد اکانت خود بشوید.

5چطور می توانم جایزه “ایراد گیری از کتاب” را دریافت کنم؟

اگر بتوانید ایرادات اساسی به متن کتاب بگیرید(بویژه ترجمه کتاب) و این ایرادات باعث ایجاد آپدیت جدیدی در کتاب بشود از طرف سایت به شما جایزه ای تعلق می گیرد.